Autore: Fabrizio Bocci.

Una strategia prima di essere eseguita deve essere formulata.
Con la Balanced Scorecard abbiamo a disposizione un sistema efficace per gestire la corretta esecuzione della strategia. Ma per quanto riguarda la formulazione? Quali sono gli strumenti che una impresa profit-driven può utilizzare per formulare una strategia efficace nell’economia della conoscenza? Una risposta significativa è rappresentata dalla Value Innovation.

Vai alla seconda parte

Introduzione alla prima parte
Lo scopo principale di questo contributo è quello di invitarvi ad una riflessione profonda sul vostro modello di business, sul vostro mercato, sui vostri processi, sulle vostre strategie.
Chi dice che in momenti cosi turbolenti ed incerti non serve avere una strategia, non ha sicuramente un approccio proattivo rispetto al futuro. Al più cerca di adattarsi ai cambiamenti imposti da altri, o più mestamente, li subisce. La rassegnazione a giocare un ruolo da comprimario impedisce di organizzarsi strategicamente per vedere e cogliere le opportunità create dall’incertezza. Un’attitudine al futuro diversa, un respiro strategico più ampio, la convinzione di poter agire per cambiare lo status quo, sono le caratteristiche di imprese che in settori diversi hanno rimodellato il modo di fare business. Alla base del loro pensiero strategico ci sono una serie di convinzioni ed elementi comuni che W. Chan Kim e Renée Mauborgne di Insead hanno raccolto e sistemato in quella che hanno definito la logica strategica della Value Innovation.
Se la Balanced Scorecard è uno strumento fondamentale per l’esecuzione della strategia, la Value Innovation è un approccio estremamente valido alla formulazione di una strategia efficace, mirata non tanto ad un miglioramento incrementale, bensì ad un innalzamento notevole delle performance aziendali sia in termini di fatturato che di profitti.

Il nuovo contesto competitivo
Alcuni pensano che il settore nel quale operano abbia confini ben limitati, condizioni chiare e certezze consolidate. Tutto quello che c’era da fare è stato fatto, tutto quello che c’era da scoprire è stato scorperto, tutto quello che c’era da dire è stato detto.
Soprattutto in alcuni mercati maturi, le imprese pensano di muoversi in un contesto ben definito.
Lo pensavano anche i concorrenti di queste aziende:
Southwest Airlines, Starbucks Coffee, Swatch, Cinque du Soleil, Ikea, Accor (Formula 1), National Instruments.
Queste aziende hanno dimensioni diverse, operano in aree geografiche diverse, in mercati con dinamiche diverse. Qual è l’elemento che le accomuna? Queste aziende sono alcune di quelle che hanno cambiato le regole del gioco. Sono aziende che cambiando queste regole hanno avuto un grande successo e hanno realizzato una crescita costante in termini sia di fatturato che di profitto.
Che cosa significa cambiare le regole del gioco? Significa sconvolgere lo status quo, l’insieme di convinzioni e credo consolidati che condizionano la concorrenza in un determinato settore, il fare business in uno specifico mercato.
Per cambiare le regole del gioco bisogna quantomeno avere una strategia esplicita.

Siamo entrati in un periodo di forte turbolenza ed incertezza. Alcuni lo stanno affrontando con lo spirito del “teniamo duro fino a quando non passerà” e “aspettiamo tempi migliori”. Questo non mi sembra il migliore approccio alla situazione. A mio parere le difficili condizioni che stiamo incontrando in questo periodo sono destinate a diventare la norma. Anzi per molti mercati sono già la norma con cui dobbiamo abituarci a convivere.
Alla base di questa incertezza, di questa difficoltà sempre maggiore a fare business, c’è una ragione ben precisa, una causa in qualche modo irreversibile. Nella maggior parte dei settori e dei mercati l’offerta è diventata di gran lunga superiore alla domanda.
Le capacità produttive che possono essere messe in gioco per produrre beni e servizi, superano le capacità di assorbimento di tali beni e servizi.
Spesso ci si trova a competere per una quota in mercati dalla crescita ridotta o addirittura in contrazione. Il tutto a margini sempre più risicati.
Questo eccesso di offerta determina uno sconvolgimento del contesto competitivo.
Una delle domande fondamentali che il marketing strategico ci invita a porci è “chi sono i nostri clienti?”. Io aggiungerei una ulteriore domanda, diventata estremamente significativa oggi: “chi sono i nostri concorrenti?”
Chi sono i concorrenti di chi lavora nel bianco? Rex, Whirepool, Indesit, AEG? Certamente questi sono alcuni dei concorrenti classici del settore. Ma perché non aggiungere i tour operator, chi vende autovetture o televisori?
Concorrenti non sono più solo le imprese che lavorano nel mio stesso settore producendo prodotti e servizi simili ai miei, oppure le imprese che potrebbero potenzialmente entrare in questo mercato, oppure imprese che offrono prodotti e servizi funzionalmente sostitutivi.
Concorrenti sono tutti coloro che drenano la capacità di spesa dei miei clienti o potenziali tali.
La prima domanda che mi devo porre non è “che cosa debbo fare per battere la concorrenza”, ma “che cosa posso fare perché i miei beni e servizi abbiano una priorità abbastanza elevata da entrare nella lista della spesa dei miei clienti”. Uso volutamente questo espressione poco accademica per l’efficacia con cui rende, con tutta la sua immediata crudezza, la situazione che ci troviamo ad affrontare. E badate bene non sono considerazioni che si limitano al mercato dei beni di consumo, per chi vende beni e servizi nel b2b la situazione è perfettamente simile. Indirettamente, ma anche chi vende materie prime e semilavorati che entrano nei prodotti dei clienti, vive questo sconvolgimento del contesto competitivo.
Non lottiamo per acquisire quote di mercato a scapito della concorrenza, ma per acquisire quote di capacità di spesa dei compratori. Più che mai conta il valore della mia offerta percepito dal compratore, non tanto rispetto alla concorrenza diretta, quanto in termini assoluti.
Passando da una economia del prodotto ad una economia della conoscenza, c’è bisogno di un approccio differente al mercato. La strategia non potrà più essere centrata sui concorrenti ma dovrà essere centrata sui compratori. La strategia dovrà essere mirata ad espandere i mercati esistenti o a crearne di nuovi, non a battere la concorrenza.

Possiamo sintetizzare lo sviluppo di una strategia come in figura 1 dove si individuano due fasi: la formulazione della strategia, che è l’argomento di questo contributo, e l’esecuzione della strategia per la quale sarebbe ovviamente auspicabile utilizzare strumenti per la gestione strategica della performance, quali la Balanced Scorecard.
Il punto di partenza è una valutazione del posizionamento strategico attuale dell’impresa.

Figura 1 – Lo sviluppo della strategia

Quindi si definiscono quelli che sono gli intenti strategici ed i risultati che si desidera ottenere e si elabora cosa fare e come farlo per raggiungerli. La strategia non è un piano segreto che va tenuto nel cassetto degli executive, ma qualcosa che va comunicato a chi questa strategia deve eseguirla. Per comunicare una strategia è necessario descriverla, cioè tradurla in azione, in obiettivi che definiscano in che modo le persone all’interno dell’impresa possono contribuire al successo dell’impresa stessa. Quindi il problema successivo che ci si pone è come eseguirla correttamente. A questo scopo si può creare un sistema di misurazione e gestione della performance a doppio loop: operativo e strategico. Se la strategia è vincente e viene eseguita correttamente si perviene al nuovo, desiderato, posizionamento strategico.

Profilo strategico
Quando formuliamo una strategia facciamo una serie di ipotesi per muovere l’impresa dal posizionamento attuale ad uno futuro, incerto e desiderabile.
Fondamentale quindi è identificare l’attuale posizionamento dell’impresa nel contesto competitivo in cui opera. Per fare questo è importante capire la dinamica completa del settore di riferimento. Avere una visione complessiva aiuta a comprendere quali sono gli elementi sui quali abbiamo puntato nel costruire la nostra proposta valore e quali sono quelli su cui ha puntato la concorrenza.
Uno strumento che si può utilizzare a questo proposito è il profilo strategico o value curve.
Il profilo strategico ci fornisce un’immagine grafica sintetica della nostra impresa e dei concorrenti.
Per elaborare il profilo strategico si costruisce un grafico bidimensionale dove in ascissa vengono posti i fattori critici di successo del settore di riferimento ed in ordinata il livello di importanza attribuito a ciascuno dei fattori dalle aziende che operano nel settore, come esemplificato in figura 2.
Il profilo strategico è uno strumento ad alto impatto visivo perché in una unica immagine
– elenca i fattori competitivi che determinano la dinamica del settore
– mostra il posizionamento strategico dei concorrenti attivi e potenziali
– traccia il posizionamento strategico dell’impresa mostrando come investe oggi nei fattori competitivi e in che modo potrebbe investire in futuro

Figura 2 – Il profilo strategico

Spesso quello che si scopre facendo questa operazione è che il profilo della nostra impresa è molto simile a quello delle imprese concorrenti. L’andamento di una azienda non si scosta molto da quello di altre. Perché? Perché tutte le aziende puntano sugli stessi fattori assunti dal settore come critici per il successo nel mercato di riferimento. Questo eventuale appiattimento conferma che le strategie delle imprese hanno come target principale i concorrenti e non i compratori. Se si è i leader del mercato, questa constatazione può far piacere, in quanto conferma che i concorrenti sono appiattiti sulle iniziative del leader. Ma se non si è leader, la consapevolezza di questo appiattimento dovrebbe creare un senso di urgenza del cambiamento di strategia. Per cambiare le regole del gioco si deve andare oltre la logica strategica tradizionale.
Come hanno fatto le aziende citate all’inizio. Quelle aziende hanno ideato un nuovo modo di proporsi. Di fatto non hanno avuto un approccio strategico atto a battere la concorrenza. Il loro pensiero è stato finalizzato, più che a confrontarsi con la concorrenza, a renderla irrilevante creando un nuovo spazio-mercato, secondo una logica strategica definita Value Innovation.

La logica strategica tradizionale e la Value Innovation
La Value Innovation è una logica strategica alternativa a quella tradizionale.
La logica strategica tradizionale, ha come fondamentale obiettivo differenziarsi dalla concorrenza nell’ambito del contesto competitivo.
L’obiettivo della Value Innovation è di:
– individuare i pochi fattori chiave che rappresentano un valore condivisibile dalla maggior parte dei compratori
– concentrare la propria proposta su questi fattori elevandone il valore percepito a livelli tali da superare notevolmente gli standard del settore
– ridurre, contemporaneamente, in modo consistente i costi sopportati per creare la nuova proposta

Le risorse a disposizione delle imprese per sopravvivere e prosperare sono limitate. Meglio metterle a disposizione di fattori che effettivamente possono fare la differenza.
Quante volte si copia, sprecando risorse, solo perché il concorrente crea rumore nel mercato facendo (o annunciando di fare) qualcosa, e lo si fa senza valutare se l’azione della concorrenza ha, o potrà avere, un reale ed effettivo impatto sui compratori?

Per Kim e Mauborgne, una strategia centrata sulla concorrenza ha tre effetti indesiderati:
– L’approccio al mercato è di tipo imitativo “me too”, e non innovativo
– Le imprese non agiscono, ma reagiscono. Il tempo ed i talenti sono impegnati inconsciamente a rispondere quotidianamente alle mosse della concorrenza, invece che a creare nuove opportunità di crescita
– Si perde la capacità di cogliere i segnali provenienti da mercati di massa emergenti e da cambiamenti nella domanda dei clienti

E’ possibile creare un valore molto più elevato e contemporaneamente ridurre sensibilmente i costi?
Si, spostando il focus strategico, come ha fatto chi è andato oltre ad una logica centrata sulla concorrenza di settore:
– riconsiderando i fattori critici di successo
– facendo leva su un prezzo strategico per la creazione della domanda
– ottimizzando i processi interni per la creazione del profitto
Di questo ne parleremo in dettaglio nella seconda parte.

Vai alla seconda parte

Bibliografia
– What is Strategy? – Michael E. Porter – Harvard Business Review, November-December 1996
Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, January-February 1997
Fair Process: Managing in the Knowledge Economy – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, July-August 1997
Creating New Market Space – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, January-February 1999
Strategy, value innovation, and the knowledge economy – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Sloan Management Review, Spring 1999
New Dynamics of Strategy in the knowledge Economy – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Financial Times 11/10/99
Knowing a Winning Business Idea When You See One – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, September-October 2000
Charting Your Company’s Future – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, June 2002