Autore: Fabrizio Bocci.

Una strategia prima di essere eseguita deve essere formulata.
Con la Balanced Scorecard abbiamo a disposizione un sistema efficace per gestire la corretta esecuzione della strategia. Ma per quanto riguarda la formulazione? Quali sono gli strumenti che una impresa profit-driven può utilizzare per formulare una strategia efficace nell’economia della conoscenza? Una risposta significativa è rappresentata dalla Value Innovation.

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Introduzione alla seconda parte
Nella prima parte della riflessione, pubblicata nell’aggiornamento Dicembre 2003, abbiamo analizzato gli elementi puculiari e le dinamiche che caratterizzano l’attuale contesto competitivo. Abbiamo visto come un utile punto di partenza per cambiare il focus della nostra strategia sia quello di disegnare il profilo strategico della nostra azienda e dei nostri concorrenti. Nella seconda parte vedremo quali sono i meccanismi alla base della logica della Value Innovation e come questa si differenzi dalla logica strategica tradizionale. Vedremo inoltre quali sono le fonti di ispirazione che si possono utilizzare per applicare con successo la value Innovation nella propria realtà aziendale.

La logica strategica tradizionale e quella della Value Innovation
La value innovation pone la stessa enfasi sia sul valore che sull’innovazione: aggancia l’innovazione al valore per il compratore.
Secondo Kim e Mauborgne, tra la logica della Value Innovation e la logica strategica tradizionale ci sono delle differenze notevoli lungo tutte le cinque dimensioni di base della strategia:
– Le assunzioni del mercato di riferimento
– Il focus strategico
– I clienti
– Gli asset e le competenze
– L’offerta di prodotti e servizi
Queste differenze determinano quali domande porsi a livello strategico e quali opportunità possano essere viste e perseguite dall’organizzazione. Nella tabella seguente sono sintetizzate le differenze salienti tra le due logiche.

  Logica strategica tradizionale  Logica della Value Innovation 
Assunzioni L’impresa spesso considera le condizioni del settore in cui opera come scontate e accorda la propria strategia di conseguenza Le condizioni del settore possono essere modificate
Focus strategico L’impresa spesso lascia che siano i suoi concorrenti ad impostare i parametri del suo pensiero strategico La concorrenza non è più il benchmark.
L’impresa dovrebbe perseguire un consistente incremento del valore della propria offerta per dominare il mercato
Clienti Le imprese segmentano e personalizzano.
Si concentrano sulle differenze di valore per clienti differenti
Il target è la massa dei compratori.
L’impresa si concentra su alcuni fattori comuni a cui tutti i clienti attribuiscono valore
Asset e risorse L’impresa fa leva sugli asset e sulle risorse esistenti L’impresa non dovrebbe essere limitata da ciò che ha, ma chiedersi di che cosa avrebbe bisogno se dovesse partire ex-novo
Offerta di prodotti e servizi I tradizionali confini del settore determinano i prodotti ed i servizi offerti dall’impresa L’impresa pensa in termini di soluzione desiderata dai clienti, anche se questo porta l’impresa oltre i confini tradizionali del settore

Tabella 1 – Differenze tra logica strategica tradizionale e logica della Value Innovation
(adattamento da Kim e Mauborgne)

Le quattro azioni fondamentali della Value Innovation
Per creare una proposta di valore che attragga la massa dei compratori, chi ragiona secondo la logica strategica della Value Innovation si pone quattro domande fondamentali:
– Quali sono i fattori che il nostro settore ritiene scontati e che invece potrebbero essere eliminati?
– Quali sono i fattori che potrebbero essere ridotti notevolmente sotto gli standard propri del settore
– Quali sono i fattori che potrebbero essere elevati ben al di sopra degli standard propri del settore?
– Quali sono i fattori che potrebbero essere creati ex novo in quanto mai offerti prima dal settore?
Eliminare, ridurre, elevare, creare sono le quattro azioni chiave della Value Innovation. La prima spinge i manager a considerare quali sono i fattori che effettivamente rappresentano valore per i clienti e quali sono quelli che vengono ancora proposti per inerzia dal mercato, ma non sono più importanti ne tanto meno prioritari. Spesso ciò a cui i compratori danno valore cambia radicalmente, ma le aziende che forniscono prodotti e servizi non percepiscono questo mutamento, tese più a confrontarsi con i concorrenti che ad ascoltare i clienti.
La seconda domanda richiede di individuare quali prodotti e servizi sono stati sovradimensionati solo per rispondere ad iniziative messe in atto dalla concorrenza. La terza domanda forza i manager a scoprire ed eliminare i compromessi che il settore aveva imposto ai clienti. La quarta domanda permette di andare oltre i confini stabiliti del proprio settore alla ricerca di nuove fonti di ispirazione per ridisegnare la propria proposta di valore ai clienti.

Il caso
Consideriamo, ad esempio il caso di National Instruments. Questa società si è affacciata nella prima metà degli anni 90 nel mercato di nicchia delle schede per computer dedicate alla conversione digitale di segnali analogici per il mercato scientifico ed industriale. In quegli anni questo mercato era dominato da tre realtà: la divisione sistemi di Analog Devices, la divisione sistemi di Burr Brown, la Data Translation. Questi tre player avevano puntato tutto sull’hardware cercando di replicare la precisione, l’accuratezza e l’affidabilità della strumentazione analogica tradizionale (oscilloscopi etc.). Il concetto da cui partivano era questo: ti do il massimo per convertire un segnale analogico in digitale, poi, una volta che il dato è nel computer ti fornisco i driver per realizzare un programma con un linguaggio di programmazione (C, Pascal, Basic) ed utilizzare il dato a tuo piacimento. Lo sforzo di battere la concorrenza sul numero di bit del convertitore li aveva spinti a realizzare prodotti hw sempre più performanti, ma li aveva spinti anche ad ignorare che la maggior parte dei potenziali clienti di questo tipo di prodotti non aveva ne la cultura ne la voglia di realizzare programmi ad hoc per la gestione della misura. I clienti volevano concentrare la loro attenzione sul compito principale di analisi ed interpretazione dei dati raccolti e non su come usare un linguaggio di programmazione per organizzare a computer la misura. Inoltre solo in una minima parte delle applicazioni erano richieste risoluzioni così spinte per la conversione analogico/digitale. Quindi i clienti malvolentieri pagavano per questo “valore aggiunto” che non erano interessati ad utilizzare.
National Instruments era all’epoca un player secondario che non disponeva della tecnologia hardware dei concorrenti dominanti e che quindi forniva prodotti di medio livello, di qualità e costo inferiori rispetto a quelli dei concorrenti. Ragionando con una logica simile a quella della Value Innovation, National Instruments ha realizzato che il creare un applicativo software che sollevasse i clienti dal peso della programmazione sarebbe stato accolto dal mercato in modo più favorevole che non un miglioramento delle prestazioni del proprio hardware. Non solo, ma avrebbe attratto nuovi clienti anche dal settore industriale molto più promettente in termini di numeri di quello prettamente scientifico.
Ciò avrebbe portato ad alla creazione di un nuovo “spazio mercato” non ancora occupato da concorrenti.
Ha quindi provveduto a modificare il proprio profilo strategico per renderlo diverso da quello dei concorrenti dominanti. Come si può evincere dalla figura 1.

Figura 1 – Profilo strategico National Instruments
(fonte Bocci Consulting)

Da notare che con la creazione di questa nuova proposta valore ai clienti, National Istruments si assicurava una marginalità sul prodotto molto più elevata di quella dei concorrenti essendo una parte consistente del singolo prodotto costituita da software. I concorrenti invece puntando più sulle prestazioni dovevano sopportare costi più elevati per singolo prodotto dovuti al fatto di utilizzare una componentistica elettronica più costosa. In breve tempo National Instruments è diventata leader indiscussa di questo nuovo mercato ed il suo applicativo software è diventato lo standard a cui tutti (clienti e concorrenti) hanno dovuto fare riferimento.
Oggi se andate a vedere i bilanci 2003 di National Instruments e, ad esempio, di Data Translation, quotate entrambe in borsa, potete realizzare la differenza enorme che c’è in termini di fatturato tra le due aziende.
Questo è un caso emblematico di azienda di dimensioni medio/piccole che modificando il proprio profilo strategico ha ampliato il proprio spazio mercato, è diventata leader ed ha reso ininfluente la concorrenza nel proprio settore di riferimento. Casì simili in altri settori sono abbondantemente documentati in letteratura. In figura 2 viene riportato e titolo di esempio il profilo strategico di Southwest Airlines.

Figura 2 – Profilo strategico Southwest Airlines
(adattato da Kim e Mauborgne)

Anche in questo caso i ragionamenti fatti dal management dell’azienda ricalcano quelli codificati dalla logica della Value Innovation.
Anche in questo caso l’azienda è riuscita a creare e mantenere le condizioni per un successo durevole.

Guardare oltre i confini convenzionali del proprio settore
Per spostare il focus della strategia da una concorrenza testa a testa alla creazione di un nuovo spazio mercato, Kim e Mauborgne suggeriscono che una azienda deve perseguire la value innovation guardando sistematicamente oltre i confini convenzionalmente definiti del proprio settore: attraverso settori sostitutivi, attraverso gruppi strategici, attraverso categorie di compratori, attraverso l’offerta di prodotti e servizi complementari, attraverso l’orientamento funzionale/emozionale del settore, attraverso il tempo e le tendenze. Come esemplificato nella tabella seguente.

  Logica strategica tradizionale  Logica della Value Innovation 
Settore sostitutivo Focus sui concorrenti del settore Esplorare settori sostitutivi
Gruppi strategici Focus sul posizionamento competitivo all’interno di un gruppo strategico Vedere attraverso gruppi strategici all’interno del settore
Categoria di compratori Focus su come servire al meglio la categoria dei compratori Ridefinire il gruppo dei compratori del settore
Scopo Focus su come massimizzare il valore dell’offerta all’interno dei confini del settore Individuare prodotti e servizi complementari che vanno oltre i confini del settore
Orientamento funzionale emozionale Focus nel migliorare il rapporto prezzo prestazioni in linea con l’orientamento funzionale emozionale del settore Ripensare l’orientamento funzionale emozionale del settore
Tempo e tendenze Focus nell’adattarsi a nuove tendenze esterne quando fanno la loro comparsa Focus su come le tendenze esterne cambiano il valore per i clienti

Tabella 2 – Lo spostamento del focus strategico
(adattato da Kim e Mauborgne)

Creare nuovi spazi mercato è fondamentale non solo per le “start-up” ma anche per le grandi aziende che operano in mercati consolidati. E’ la sfida per la sopravvivenza e la prosperità. La crescita del profitto non è sostenibile se non creando e ricreando mercati. Come dicono Kim e Mauborgne: “questo è ciò che permette alle piccole imprese di diventare grandi ed alle grandi imprese di rigenerarsi”.

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Bibliografia
– What is Strategy? – Michael E. Porter – Harvard Business Review, November-December 1996
Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, January-February 1997
Fair Process: Managing in the Knowledge Economy – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, July-August 1997
Creating New Market Space – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, January-February 1999
Strategy, value innovation, and the knowledge economy – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Sloan Management Review,Spring 1999
New Dynamics of Strategy in the knowledge Economy – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Financial Times 11/10/99
Knowing a Winning Business Idea When You See One – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, September-October 2000
Charting Your Company’s Future – W. Chan Kim, Renée Mauborgne – Harvard Business Review, June 2002