Autori: Francesco Attisano ed Emanuele Galasso Poletto

Estratto dall’articolo pubblicato sulla rivista Internal Audit N. 63 Gennaio-Aprile 2009 della Associazione Italiana Internal Auditors

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Sempre più aziende nel mondo adottano sistemi per la gestione strategica delle performance. Tali metodologie nascono dall’esigenza del management di misurare sistematicamente la capacità di creare valore di ogni funzione o attività aziendale, perché è evidente che nessun obiettivo di miglioramento può essere seriamente perseguito in assenza di indicatori chiari e rappresentativi. Uno strumento molto utile in tal senso può essere la Balanced scorecard (Bsc), che consente alle aziende di tradurre le strategie in un insieme di obiettivi operativi capaci di influire in modo decisivo sulle proprie performance globali. Un approccio che può essere efficacemente adattato anche all’area Internal Auditing.

BSC E INTERNAL AUDITING

Si possono rilevare almeno due fattori principali che rendono auspicabile l’applicazione di un approccio Balanced scorecard per la funzione Internal Auditing. In primo luogo, poiché la funzione Internal Auditing affronta le difficoltà relative all’implementazione di strategie variabili, il sistema Bsc può essere uno strumento di supporto concreto per rispondere ai cambiamenti delle mission, dei ruoli e delle aspettative di stakeholder e clienti, oltre che per misurare e gestire le performance. Inoltre rappresenta uno strumento efficace per dare visibilità ai risultati ottenuti e al valore creato. Infine, i collegamenti alla scorecard aziendale permettono ai responsabili IA di focalizzare le attività di audit in aree a rischio in vista del raggiungimento degli obiettivi strategici. In secondo luogo, l’opportunità per l’Internal Auditing – in quanto funzione rivolta al miglioramento dell’efficacia nella gestione dei rischi, nel controllo e nei processi di governance – di assumere un ruolo di leadership nell’introdurre i principi del sistema Bsc all’interno dell’organizzazione. In pratica, l’applicazione del sistema Bsc nella funzione Internal Auditing permette ai Responsabili IA di:

  • comunicare le strategie e le priorità all’interno della funzione IA
  • allineare la misurazione delle performance alla strategia aziendale
  • identificare gli indicatori principali delle misurazioni di performance
  • identificare i legami di causa ed effetto tra misurazioni di performance
  • focalizzare le attività dell’IA sui servizi a valore aggiunto e su altre strategie e priorità aziendali
  • utilizzare le misurazioni di performance come uno strumento di miglioramento continuo.

UN FRAMEWORK SPECIFICO

Agli inizi del 2000, l’Institute of Internal Auditors Research Foundation ha commissionato uno studio per esaminare la possibilità, per i responsabili Internal auditing, di adottare un approccio Bsc come strumento strategico di gestione delle performance, focalizzandosi sulla generazione di valore aggiunto e sulle risposte alle mutevoli priorità degli stakeholder/ clienti, strategie aziendali e tecnologie. I risultati dello studio, condotto attraverso interviste con manager e responsabili IA e la raccolta di documentazione sull’utilizzo di indicatori di performance e dei principi del sistema Bsc nelle imprese, sono stati riportati nella pubblicazione di Mark L. Frigo “A Balanced scorecard Framework for Internal Auditing Departments”. Nella sua applicazione all’Internal Auditing, le caratteristiche del framework Bsc comuni alle altre funzioni sono la traduzione della mission e della strategia in azioni e indicatori di performance e l’equilibrio tra indicatori di performance interni ed esterni, tra indicatori espliciti e impliciti, tra indicatori oggettivi e soggettivi. La caratteristica specifica del sistema Bsc applicato all’IA è costituita invece dalla costruzione di indicatori di performance specifici, fondati sulla peculiare mission, visione e strategia della funzione IA. Inoltre, le quattro
prospettive citate in precedenza si trasformano in:

  • prospettiva dei clienti/stakeholder
  • processi interni
  • capacità di innovazione e competenze funzionali dell’Internal Auditing.

Il sistema si basa sulla mission attribuita all’Internal Auditing, sulle aspettative e priorità dei clienti, nonché sulle strategie e priorità aziendali. Poiché l’Internal Auditing si confronta con differenti gruppi di clienti con diverse aspettative, il modello implementato potrebbe focalizzarsi solo sui principali, quali l’audit committee e il managament. Tuttavia, proprio perché la caratteristica specifica del sistema Bsc applicato all’Internal
Auditing è di essere unico e personalizzato, è possibile disegnare un sistema Bsc che comprenda diversi gruppi di clienti, nonché una sezione per la misurazione delle prestazioni finanziarie. Si viene pertanto a delineare un modello Bsc con le seguenti quattro prospettive:

  • Board/Audit Committee
  • Management e auditees
  • Processi di Internal audit
  • Innovazione e competenze

Le prime due prospettive prendono in considerazione i principali gruppi di clienti, mentre l’ultima si focalizza su staff, tecnologia e formazione.

UN MODELLO IN QUATTRO FASI

La metodologia proposta per costruire il sistema Bsc prevede quattro fasi:

  1. valutazione e perfezionamento della strategia
  2. mappatura della strategia
  3. identificazione degli indicatori di performance, target ed azioni
  4. perfezionamento della Bsc

1. Prima di sviluppare il sistema Bsc per l’Internal Auditing è necessario perfezionare e rivedere la strategia della funzione. Ciò vuol dire andare ben oltre il mission statement, per sviluppare specifici obiettivi strategici che siano effettivamente eseguibili. Richiede, inoltre, un’attenta prioritizzazione e sincronizzazione delle attività e delle risorse, la valutazione delle necessità e delle priorità dei clienti nonché una SWOT analysis. Lo scopo è quello di sviluppare degli obiettivi strategici che permettano di consolidare i punti di forza, ridurre i punti di debolezza, raccogliere le opportunità e affrontare le minacce.

2. Il secondo passo richiede la focalizzazione su temi strategici e lo sviluppo di mappe collegate agli obiettivi strategici e agli indicatori di performance in una catena di causa ed effetto. È importante evidenziare che i collegamenti di causa ed effetto sono basati sull’individuazione di indicatori espliciti e impliciti, che devono essere considerati in una sorta di continuum. Per esempio, se le ore di formazione
degli Internal Auditor aumentano, allora potranno aumentare i miglioramenti generati nei processi oggetto di audit; di conseguenza, aumenterà la percentuale di raccomandazioni implementate e in questo modo migliorerà anche la soddisfazione dei soggetti sottoposti a audit. Si noti come il “numero di miglioramenti generati nei processi” sia un indicatore esplicito rispetto alle “ore di formazione per gli Internal Auditor”, ma allo stesso tempo costituisce un indicatore implicito rispetto alla “percentuale di raccomandazioni implementate”.

3. La terza fase richiede lo sviluppo di indicatori di performance, che corrispondono agli obiettivi strategici e che sono analizzati nelle diverse prospettive della Bsc. Ciò comporta sia la valutazione degli indicatori di performance già utilizzati sia lo sviluppo di nuovi indicatori. Il sistema Bsc, in particolare, supporta i manager nel definire indicatori di performance non troppo stretti. Con riferimento agli indicatori di
performance, questi dovrebbero:

  • basarsi sulla missione e la strategia della funzione e dell’organizzazione (indicatori strategy focused);
  • comprendere la prospettiva dei clienti (ognuno con diverse aspettative, criteri di valutazione delle performance e differenti indicatori), dei processi interni (al fine di focalizzarsi sui processi chiave) e dell’innovazione e competenze (il futuro dell’Internal Auditing è basato sull’innovazione e sulle sue competenze)
  • essere sia impliciti (performance drivers) che espliciti (outcome measures) e includere i principali indicatori di performance (ad esempio, le tempistiche nella consegna dei rapporti) che influenzano quelli complementari (ad esempio, la customer satisfaction).

Successivamente, gli indicatori di performance devono essere inclusi nel sistema Bsc . Gli indicatori di performance nella scorecard dovrebbero essere guidati dalla strategia aziendale e della direzione, in quanto questi impattano sugli obiettivi strategici della funzione IA, che a loro volta dovrebbero determinare i primari indicatori di performance usati nella Bsc. Oltre a obiettivi e indicatori, ciascuna prospettiva dovrebbe comprendere anche target e azioni.

4. La quarta fase consiste in un continuo processo di sviluppo di legami causa/effetto e di valutazione dell’utilità degli indicatori di performance.

Riepilogando, un sistema Balanced scorecard per Internal Auditing dovrebbe possedere le seguenti caratteristiche:

  • essere sviluppato sulla base delle caratteristiche uniche di ciascuna funzione
  • rappresentare un set equilibrato di indicatori di performance che riflettono l’efficacia operativa e la strategia
  • comprendere indicatori impliciti ed espliciti
  • essere continuamente perfezionato

Francesco Attisano, certificato CIA – CCSA – QA. Membro del Comitato per le Pubbliche Amminsitrazioni dell’AIIA e docente AIIA in tema di L.262/05 e di metodologie, strumenti e tecniche di internal audit.
Laureato in Economia, Master in General Management & Real Estate – LUISS Guido Carli. Nel 1998 dopo lo stage entra in Ducati Motor Holding SpA, quale assistente del Direttore Vendite Italia. Nel 2000 entra in PriceWaterHouse Coopers, occupandosi di sistemi di controllo interno, valutazione di Modelli ex D.Lgs 231/01, risk assessment, analisi processi e procedure. Dal 2005 è all’Agenzia del Demanio, dove ha coordinato lo start up operativo dell’Internal Auditing. Ha inoltre svolto il ruolo di team leader nel progetto di implementazione del Modello ex D.Lgs 231/01 ed è stato segretario dell’Organismo di Vigilanza (2005-2007). Nel 2007 ha completato con successo il percorso professionale in SDA Bocconi in tema di “Valutazione dei Rischi e controllo interno”. Nel 2008 ha lavorato in Pianificazione e Controllo Strategico, con la responsabilità di redigere i documenti di pianificazione e svolgere attività di monitoraggio e controllo strategico. Nel 2009 ha completato il percorso formativo professionale in tema di Gestione dei Rischi di Frode (AIIA). Da maggio 2009 lavora in qualità di Supervisor Internal Auditor in Agenzia del Demanio.

Emanuele Galasso Poletto – Senior Internal Auditor Agenzia del Demanio
Nato a Roma, 29 anni, laureato in Economia Aziendale alla Luiss Guido Carli. Ha svolto attività di consulenza nel controllo di gestione e nella revisione di processi. Da giugno 2005 lavora in qualità di Senior Auditor presso l’Agenzia del Demanio e.p.e., dove ha seguito la fase di start up operativo dell’Internal Auditing (definizione del piano strategico e del mandato). È certificato CIA e CISA.