Titolo completo: The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.
Autori: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Edizione: Harvard Business School Press
Anno: 2008

Traduzione italiana: Execution Premium. Applicare la strategia per il vantaggio competitivo
Collana: Management
Edizione: Etas RCS
Anno: 2009

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Inizio subito illustrando la struttura del libro, a seguire il commento sui contenuti.

The Executium Premium è il quinto libro della premiata ditta Kaplan & Norton. Il volume di poco più di 300 pagine si articola come il precedente in 10 capitoli.
Nel primo capitolo Introduction gli autori illustrano la loro proposta per un sistema di gestione in grado di integrare la pianificazione strategica e l’esecuzione operativa della strategia. Si tratta di un sistema a sei stadi, ciascuno dei queli verra approfondito nei capitoli successivi:

  • Sviluppare la strategia – I vertici aziendali formulano una strategia utilizzando gli strumenti propri dell’analisi e dell’elaborazione strategica
  • Pianificare la strategia – L’organizzazione pianifica la strategia attraverso le mappe strategiche e le balanced scorecard
  • Allineare l’organizzazione con la strategia – Si sviluppano in cascata mappe strategiche e balanced scorecard a vari livelli organizzativi
  • Realizzare un piano operativo – Si usano strumenti adeguati per definire il piano operativo a supporto della strategia (process reengineering, activity-based costing, resurce capacity planning, etc.)
  • Monitorare ed apprendere – Si evidenziano problemi, barriere e sfide che si incontrano durante l’esecuzione sia della strategia che del piano operativo
  • “Testare” ed adattare la strategia – Usando i dati interni e quelli provenienti dai cambiamenti dell’ambiente competitivo esterno si modifica la strategia adattandola a nuovi scenari

Per utilizzare al meglio questo sistema le organizzazioni hanno la necessità di dotarsi di una adeguata infrastruttura, quello che gli autori chiamano l’ufficio della gestione strategica, in grado di coordinare i processi di esecuzione della strategia descritti nei sei stadi.
Nel secondo capitolo Develop the strategy gli autori illustrano come sviluppare la strategia. Si parte dalla definizione della missione, dei valore e della visione dell’azienda e si esegue un’analisi strategica sia del contesto esterno (ad esempio usando lo schema PESTEL) che dell’ambiente interno. Si identificano punti di forza e di debolezza, nonché opportunità e minacce (SWOT analysis). Quindi si passa alla formulazione della strategia tenendo presente le questioni critiche emerse nell’analisi. Qui si possono usare strumenti differenti a seconda della tipologia di azienda e del background dei vertici aziendali. Secondo gli autori, già in questa fase la mappa strategica può aiutare nella selezione delle opzioni strategiche più consone.
Il terzo capitolo Plan the strategy introduce all’uso della mappa strategica e della balanced scorecard per pianificare la strategia. La strategia formulata precedentemente, è tradotta in una mappa strategica organizzata in “temi strategici”, dove obiettivi, collegati tra loro attraverso relazioni causa effetto, descrivono come si crea valore all’interno di ciascun tema. Definiti gli obiettivi si passa a definire, nella balanced scorecard, le misure per monitorare i progressi ottenuti ed i target per considerare un obiettivo raggiunto. Gli autori sottolineano il carattere distintivo del loro approccio. Mentre altri approcci alla gestione strategica mettono in evidenza il “cosa”, loro si focalizzano sul “come”.
Infatti nel quarto capitolo Strategic initiatives Kaplan e Norton affrontano proprio il tema del “come” attraverso la definizione delle iniziative strategiche da mettere in campo a supporto del perseguimento degli obiettivi desiderati. Applicando la seconda legge di Newton alle organizzazioni: “le iniziative strategiche rappresentano la forza che accelera la massa organizzativa nell’azione, vincendo l’inerzia e la resistenza al cambiamento”. Selezionare opportunatamente le iniziative strategiche, finanziarle adeguatamente, stabilire chi è “accoutable” per la loro esecuzione sono i tre processi chiave da compiere nella definizione del “come”.
Nel quinto capitolo Aligning organizational units and employees si passa al terzo stadio del sistema di gestione strategica proposto: allineare le unità organizzative e tutte le risorse umane con la strategia attraverso la costruzione di mappe strategiche e balanced scorecard in cascata a vari livelli organizzativi. L’allineamento verticale definisce come ciascuna unità può contribuire al successo complessivo dell’azienda. L’allineamento orizzontale permette di realizzare sinergie all’interno dell’azienda e di evitare sub-ottimizzazioni.
Il sesto capitolo Plan operations: align process improvement programs è relativo, come indicato dal titolo stesso, all’allineamento dei programmi di miglioramento dei processi, il quarto stadio del sistema di gestione della strategia. L’esecuzione della strategia richiede, per Kaplan e Norton, l’allineamento e l’esecuzione sia delle iniziative strategiche sia dei programmi di miglioramento dei processi. Il capitolo è dedicato a mostrare come allineare i programmi di miglioramento dei processi con gli obiettivi strategici.
Il settimo capitolo Plan operations: sales forecasts, resource capacity, dynamic budget prosegue nella definizione di come realizzare ed eseguire un piano operativo. Qui gli autori illustrano un processo strutturato in cinque fasi per tradurre efficacemente gli intenti strategici in un dettagliato piano operativo partendo dai forecast di vendita trimestrale per i periodi successivi.
Nell’ottavo capitolo Operational and strategy review meetings gli autori mostrano come incontri periodici di controllo della strategia e delle operazioni possano aiutare le organizzazioni a mantenersi in linea con la strategia e ad ottenere ottimi risultati. Mentre gli incontri di revisione operativa hanno lo scopo di evidenziare e risolvere i problemi operativi emergenti, le riunioni di controllo strategico, generalmente mensili o trimestrali, hanno lo scopo di valutare la performance ottenuta dall’esecuzione della strategia e di guidarne le future fasi di implementazione.
Nel penultimo capitolo del volume Meetings to test and adapt the strategy Kaplan e Norton sottolineano la differenza tra le riunioni di controllo della strategia e le riunioni per adattare la strategia alle nuove condizioni. Le prime permettono una valutazione dell’esecuzione della strategia e le seconde una valutazione delle assunzioni strategiche e delle decisioni prese in base a tali assunzioni. Sono riunioni a cadenza annuale dove si valuta la validità della strategia, tenendo conto non solo dei dati interni (balanced scorecard) ma anche delle variazioni avvenute nel contesto competitivo esterno.
Infine nell’ultimo capitolo The office of strategy management gli autori descrivono il ruolo del nuovo ufficio di gestione della strategia come una estensione dell’ufficio di pianificazione strategica. Nessun individuo o dipartimento ha la visibilità necessaria per coordinare ed integrare i vari processi della gestione strategica, quindi, per gli autori, è necessario costituire un apposito team per facilitare la pianificazione della strategia, la sua implementazione, verifica e revisione: team raccolto nell’ufficio di gestione della strategia

Kaplan e Norton dopo aver introdotto la Balanced Scorecard come sistema di misurazione, evidenziato come potesse avere anche una valenza strategica, illustrato come tradurre la strategia in mappe strategiche, mostrato come fosse fondamentale allineare tutte le risorse interne all’organizzazione con la strategia, proseguono nella loro opera di formalizzazione dei processi inerenti la gestione strategica della performance.

The Execution Premium è un libro rivolto soprattutto alle grandi aziende, ai grandi gruppi con una struttura piuttosto articolata e, quindi, con la necessità di processi rigorosi nello sviluppo, implementazione e verifica della strategia, per superare, probabilmente, anche qualche difficoltà di comunicazione interna. In effetti Kaplan e Norton raccolgono in questo volume le riflessioni sviluppate seguendo l’implementazione della Balanced Scorecard in questo tipo di realtà come si può intuire leggendo l’elenco delle aziende citate negli “acknowledgments” dopo la prefazione del libro.
Una domanda sorge subito spontanea: c’era bisogno di un libro di questo genere? Mi spiego meglio. I sei stadi della gestione strategica, con qualche variante più o meno rilevante sul tema, dovrebbero costituire un percorso naturale per le aziende che utilizzano la Balanced Scorecard come strumento per la gestione strategica, percorso che non richiede ulteriore letteratura che lo formalizzi. Se le cose non stanno in questi termini, vuol dire che in quelle aziende, così avanti da introdurre la BSC, manca comunque qualche fondamentale nell’affrontare il processo strategico. Se Kaplan e Norton hanno sentito l’esigenza di formalizzare questo processo, o hanno solo formalizzato che l’acqua calda è calda (libro didascalico, che non aggiunge niente di nuovo), oppure hanno colmato una lacuna reale (scenario decisamente più preoccupante).
Di fatto possiamo dire che la verità sta nel mezzo. Da un lato, chi mastica un po’ di gestione strategica non troverà in questo libro brillanti novità, ma una solida sistematizzazione di processi e tecniche già conosciute, con qualche spunto interessante da sviluppare. Dall’altra Kaplan e Norton giustificano questa ultima fatica letteraria affermando che effettivamente manca qualche link che colleghi i processi della gestione strategica che, in organizzazioni così strutturate, sono abbastanza frammentati, soprattutto quando si deve tradurre la strategia in piani operativi e collegare il tutto ai budget annuali.
La risposta che posso dare alla domanda iniziale è che forse non c’era bisogno di un libro così, ma visto che è stato scritto ed è stato scritto piuttosto bene, perché non leggerlo?
Si tratta di una sorta di percorso didattico: di un ripasso rigoroso degli step fondamentali che ogni persona che si occupa in maniera più o meno diretta della strategia dovrebbe già conoscere. Si può non essere d’accordo con tutti i contenuti, in effetti alcuni passaggi sono, a mio parere, piuttosto discutibili, ma nel complesso il quadro fornito è solido e chiaro.
Lettura senza dubbio interessante per chi si occupa di gestione strategica in grandi aziende.
Lettura comunque stimolante per chi si occupa di gestione strategica in aziende medio-piccole.
Essendo un testo mirato al settore privato è di scarsa rilevanza per chi si occupa di pianificazione nel pubblico.
Visto la valenza didattica del testo, lo consiglio fortemente agli studenti che sviluppano una tesi di laurea inerente la Balanced Scorecard perché permette di inquadrare bene in che ottica viene (o dovrebbe essere) usata la Balanced Scorecard: all’interno di un percorso rigoroso di gestione della strategia magistralmente descritto dai due autori.

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