Titolo completo: The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action
Autori: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Edizione: Harvard Business School Press
Anno: 1996

Traduzione italiana: Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione
Collana: General Management diretta da Alberto Bubbio
Edizione: ISEDI UTET Diffusione
Anno: 2000

Il primo libro scritto da Kaplan e Norton, gli architetti della balanced scorecard, è il testo base per tutti quelli che sono interessati ad approfondire le proprie conoscenze sull’argomento. In questo libro gli autori mettono in evidenza:

  • i limiti della valutazione della performance finanziaria come unica misura per valutare il successo futuro dell’impresa
  • l’esigenza di elaborare una scheda di valutazione multidimensionale che tenga conto anche di altre prospettive.

Introducono quindi il concetto di balanced scorecard, o scheda di valutazione bilanciata che considera quattro prospettive: quella economico finanziaria, quella del cliente, quella dei processi interni ed infine quella legata alla crescita ed all’apprendimento. La grande intuizione presentata nel libro è che le imprese possono utilizzare la balanced scorecard non solo come strumento di misurazione, ma come strumento per tradurre la strategia in piano di azione. Per fare ciò, una volta formulata la strategia devono innanzitutto costruire la balanced scorecard e poi applicarla. La prima parte del libro è relativa alla costruzione (dal capitolo 3 al capitolo 8), la seconda chiarisce in che modo utilizzare la scheda come sistema integrato di management strategico ( dal capitolo 9 al capitolo 12).
Per ciascuna prospettiva, vengono stabiliti gli obiettivi operativi legati alla strategia e vengono definite le iniziative che permettono di raggiungere tali obiettivi e le misure che permettono di valutare la posizione corrente rispetto ai target di riferimento. Il capitolo 3 si occupa della prospettiva finanziaria, il 4 della prospettiva clienti, il 5 di quella dei processi interni, il 6 della prospettiva dell’apprendimento e della crescita. Nel settimo capitolo, gli autori approfondiscono come collegare le misure della balanced scorecard alla strategia dell’impresa evidenziando come la balanced scorecard crei un modello olistico della strategia che permette a tutte le persone coinvolte di capire come possano contribuire al successo aziendale. Questo è un altro passaggio molto importante: singole iniziative che migliorano la performance a livello decentrato, ma che non contribuiscono al raggiungimento di obiettivi strategici aziendali, sono da evitare.

Per collegare la scheda alla strategia gli autori fanno leva su 3 fattori determinanti:

  • le relazioni causa-effetto
  • i driver della performance (lead indicator)
  • il legame con i risultati economico-finanziari

mostrando alcuni esempi relativi a diverse organizzazioni.

A completamento della prima parte dedicata alla costruzione della balanced scorecard, gli autori affrontano nell’ottavo capitolo come collegare le strategie delle singole business unit (SBU) a quella corporate e come creare una balanced scorecard corporate collegandola poi a quelle delle singole SBU.
Nella parte seconda del libro Kaplan e Norton concentrano l’attenzione sull’utilizzo della balanced scorecard cioè su come gestire la strategia nell’organizzazione. Dopo aver affermato che la balanced scorecard è il ponte che collega lo sviluppo e la formulazione della strategia da un lato all’attuazione della strategia stessa dall’altro, gli autori identificano quattro barriere che ostacolano l’effettiva attuazione della strategia:

  1. Visioni e strategia non attuabili
  2. Strategie non collegate ad obiettivi e misure dipartimentali
  3. Strategie non collegate al processo di allocazione delle risorse
  4. Feedback tattico e non strategico

Per Kaplan e Norton è fondamentale raggiungere un allineamento strategico dal vertice alla base. Per fare questo vengono utilizzati 3 meccanismi:

  1. Programmi di formazione e di comunicazione
  2. Programmi di definizione degli obiettivi
  3. Correlazione del sistema di incentivazione

I manager inoltre dovrebbero utilizzare la balanced scorecard per attuare un processo integrato di strategia e budgeting. Senza una diretta correlazione tra strategia ed allocazione delle risorse non è possibile allineare l’organizzazione e raggiungere traguardi ambiziosi.
Per avere un sistema di management strategico completo occorre definire un elemento finale: il processo di feedback. Questo processo viene attuato su due livelli: per verificare se la strategia è stata implementata correttamene, per verificare la validità della strategia stessa e l’eventuale adattabilità all’emergere di nuove condizioni.

Il fine di un progetto di balanced scorecard, concludono gli autori, non è quello di mettere a punto una nuova serie di misure, bensì quello di creare un nuovo sistema di management che allinei e sostenga i processi chiave dell’impresa quali:

  1. Comunicare ed aggiornare la strategia
  2. Comunicare la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione
  3. Allineare gli obiettivi dipartimentali ed individuali alla strategia
  4. Correlare la strategia ai budget annuali
  5. Allineare revisioni strategiche ed operative
  6. Generare feedback per migliorare la strategia e sviluppare apprendimento

Nell’appendice viene chiarito come costruire la balanced scorecard di un’organizzazione con un processo sistematico che traduca la missione e la strategia di un’unità di business in obiettivi operativi e misure.

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