Titolo completo: Switch. How to change things when change is hard.
Autori: Chip Heath and Dan Heath
Edizione: Random House Business Books
Anno: 2010

Disquisendo sulle tematiche legate all’esecuzione della strategia, il nostro focus si è concentrato più sui processi da attuare che sui comportamenti da tenere per raggiungere determinati risultati. In effetti i processi sono eseguiti da persone ed è quindi importante, quando è richiesto un cambiamento, conoscere i meccanismi mentali che provocano resistenza ed individuare le leve per superarli. Chip e Dan Heath ci consentono di esplorare questo argomento, molto spesso trascurato in letteratura, ma importantissimo per gli effetti pratici che comporta nella gestione del cambiamento. Certe volte le soluzioni ottimali non sono quelle che il nostro pensiero razionale ci suggerirebbe di adottare. Gli autori argomentano che affinché un cambiamento abbia successo è necessario che si facciano tre cose contemporaneamente:

  1. dare una chiara direzione al conducente (Direct the Rider)
  2. motivare l’elefante (Motivate the Elephant)
  3. plasmare il percorso (Shape the Path)

Detta in questi termini sembrerebbe una presa in giro, ma con qualche spiegazione il discorso diventerà sicuramente più comprensibile.

Gli autori riprendono la metafora espressa da Jonathan Haidt, professore di psicologia all’Università della Virginia, nel libro “The Happiness Hypothesis”: la nostra componente emozionale è rappresentata da un elefante (The Elephant), mentre la nostra componente razionale è rappresentata dal suo conducente, il mahout (The Rider). Continuando nella metafora gli autori affermano che “i cambiamenti spesso falliscono perché il conducente semplicemente non riesce a tenere l’elefante sulla strada un tempo sufficiente per raggiungere la destinazione: l’elefante cerca una gratificazione istantanea (il desiderio di mangiare un gelato) mentre il conducente pensa a più lungo termine (il desiderio di dimagrire). Non è detto che l’elefante sia sempre negativo, tutt’altro. Se pensiamo al cambiamento, è l’elefante che consente che le cose vengano attuate, fornendo l’energia richiesta. Come avrete capito è necessario che entrambi vengano adeguatamente stimolati al cambiamento: il conducente pianifica e dà la direzione, l’elefante mette l’energia necessaria per ottenere il risultato. Bisogna quindi che si muovano assieme, poiché, quando non c’è accordo tra loro, nasce un problema. Alcune volte quella che viene percepita come resistenza è solo una mancanza di chiarezza: dare una chiara direzione al conducente è il primo messaggio. Altre volte quella che viene percepita come pigrizia è solo spossatezza: tenere agganciata la parte emozionale delle persone è il secondo messaggio. Altre volte ancora ciò che sembra un problema legato alla persona è invece un problema legato alla situazione: plasmando il percorso, ovvero agendo sulla situazione, la probabilità che il cambiamento abbia successo è più elevata, questo è il terzo messaggio.

Sembra una semplificazione grossolana, adatta per un pubblico che richiede schemi e categorizzazioni piuttosto che riflessioni. Non è così. Gli autori cercano di rendere più leggera la trattazione, ma le loro argomentazioni si basano su ricerche scientifiche e i suggerimenti forniti sono basati sulle interpretazioni di numerosi case study.

Il libro è strutturato in tre sezioni, il conducente, l’elefante ed il percorso, per un totale di 11 capitoli, introduzione inclusa. A conclusione del volume, una sorta di appendice dove sono richiamati in estrema sintesi i contenuti dei precedenti capitoli (“How to Make a Switch“), illustrati alcuni suggerimenti per superare gli ostacoli al cambiamento (“Overcoming Obstacles“) e fornite indicazioni su come approfondire la materia (“Next steps” e “Recommendations for Additional Reading“)

Nell’ampia ‘introduzione “Three Surprises About Change” gli autori danno un primo assaggio di quelle che saranno i temi trattati e le argomentazioni portate a supporto delle loro tesi.

La prima sezione “Direct the Rider” è composta da tre capitoli.
Nel primo capitolo “Find the bright spots” Chip & Dan affermano che per produrre un cambiamento in tempi ridotti è necessario far leva sulle buone pratiche già in uso (the bright spots) nell’organizzazione/comunità, piuttosto che affidarsi a pratiche, seppur ottime, importate dall’esterno. Questi “lampi” di successo possono illuminare, secondo gli autori, la road map per l’azione ed alimentare la sensazione che il cambiamento sia possibile.
Nel secondo capitolo “Script the critical moves” la riflessione è sul paradosso della scelta. Più opzioni sono disponibili, ma anche più ambiguità esiste, e più la scelta diventa difficile ed il decisore è portato a confermare lo status quo piuttosto che affrontare un cambiamento. E’ necessario che il cambiamento sia supportato attraverso la definizione di regole-guida chiare.
Il terzo capitolo ed ultimo capitolo della sezione, denominato “Point the destination“, si concentra infine su come affrontare e correggere una delle più grandi debolezze del conducente: la tendenza a perdersi nell’analisi.

Anche la seconda sezione “Motivate the Elephant” si compone di tre capitoli.
Nel primo “Find the feeling” gli autori suggeriscono di puntare maggiormente sulle emozioni positive, più che su quelle negative, quali il “senso di urgenza”. Se si desidera una azione specifica e veloce, le emozioni negative possono essere di aiuto e di motivazione, ma se si vuole instillare speranza, ottimismo ed entusiasmo è decisamente meglio affidarsi alle emozioni positive.
Nel secondo “Shrink the change” ancora argomentazioni contro cliché consolidati, tipo “alzare l’asticella”, rendere gli obiettivi più sfidanti. Gli autori qui affermano che questo è proprio l’approccio sbagliato se si vuole motivare un riluttante elefante. Meglio sarebbe abbassare l’asticella per rendere il primo salto fattibile. Piccoli target portano a piccole vittorie, ma queste piccole vittorie possono innescare una spirale di comportamenti virtuosi.
Nel terzo “Grown your people” gli autori suggeriscono di coltivare un senso di identità (non nasciamo con un’identità, ma la, o le, adottiamo) Essendo l’identità un fattore che incide in modo fondamentale sui meccanismi decisionali, uno sforzo di cambiamento che viola l’identità altrui è destinato al fallimento se non ci si fa carico di introdurre una nuova identità. Questo comunque non è sufficiente se non si adotta anche un mindset dinamico, cioè un approccio mentale più aperto in grado di sostenere nuove sfide ed eventualmente nuove sconfitte.

L’ultima sezione del libro “Shape the path” è composta da quattro capitoli.
Il primo capitolo, “Tweak the environment“, è una lunga riflessione sul potere del contesto sul comportamento degli individui e la nostra inclinazione ad attribuire i comportamenti delle persone al loro carattere piuttosto che alla situazione contingente. Spesso invece è sufficiente modificare l’ambiente per ottenere cambiamenti di comportamento significativi
Il secondo “Build habits” è focalizzato sulle abitudini. Per cambiare noi stessi e gli altri è necessario cambiare le abitudini. Per cambiare le abitudini è importante modificare il contesto nel quale si manifestano
Nel terzo capitolo “Rally the herd” gli autori enfatizzano la potenza del contagio. Quando l’ambiente è poco familiare siamo portati a copiare il comportamento di altri che supponiamo abbiano una conoscenza superiore alla nostra. Qualche volta in tempi di cambiamento, nessuno sa quale è il comportamento migliore da tenere e questo può rappresentare un problema. In questi casi è importante dare un riferimento al quale ispirarsi.
Nel quarto ed ultimo capitolo della sezione, “Keep the switch going“, gli autori invitano a mantenere alta l’attenzione attraverso un rinforzo costante. Un lungo cammino inizia con il fare un primo passo, ma il fare un primo passo non garantisce un lungo cammino. E’ necessario che siano fatti anche tutti i passi successivi: il cambiamento non è un evento ma un processo.

Un inno al buon senso con alcune riflessioni che ribaltano luoghi comuni consolidati.

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