Numerose organizzazioni sopravvalutano  la qualità dei metodi e dei sistemi software che utilizzano per gestire la loro performance a livello “enterprise” o  “corporate” (EPM = enterprise performance management, CPM = corporate performance management), così come sopravvalutano quanto completi ed integrati questi sistemi possano essere. Per esempio, quando si chiede ad un alto dirigente se i sistemi adottati dalla sua azienda per misurare e rendicontare i costi e le misure di performance non finanziaria siano efficaci, la risposta solitamente è decisamente, e orgogliosamente, positiva.

Tuttavia ciò non è coerente, anzi è in conflitto, con i risultati delle indagini svolte interrogando anonimamente manager di medio livello (middle management) i quali dichiarano che i sistemi di performance management in uso nelle loro aziende necessitano di consistenti miglioramenti.

È impossibile che tutte le organizzazioni siano sopra la media!

Cosa rende eccezionale un buon sistema EPM/CPM?

Piuttosto che mettersi nei panni di un sociologo o di uno psicologo per spiegare le contraddizioni degli dirigenti di vertice che vantano con soddisfazione una superiorità dei sistemi in uso smentita dalle indagini svolte in forma anonima, limitiamoci semplicemente a descrivere quella che potremmo definire come la “versione definitiva” (full version) di un sistema EPM/CPM alla quale le organizzazioni dovrebbero aspirare.

In primo luogo dobbiamo chiarire alcuni termini e la confusione che ad essi è correlata. L’EPM/CPM non è un sistema e, sicuramente, non è un processo. È l’integrazione di molteplici metodi manageriali – la maggior parte dei quali sono in uso da decenni, perfino da prima che ci fossero i computer. L’EPM/CPM inoltre non è semplicemente l’iniziativa di un responsabile finanziario (CFO = chief financial officier) che informatizza qualche scorecard e qualche cruscotto. È qualcosa di più. Il suo scopo non è di monitorare l’agire ma di muovere l’agire.

Per rendere eccezionale un EPM/CPM è necessario che i molteplici metodi manageriali che lo costituiscono siano non solo efficaci, ma anche perfettamente integrati tra loro e con tutti gli strumenti analitici richiesti a supporto. Esempi di tali strumenti analitici sono la segmentazione, il clustering, la regressione, e la correlazione.

L’EPM/CPM è assimilabile agli strumenti musicali in un orchestra

Mi piace pensare ai vari metodi manageriali dell’EPM/CPM come agli strumenti musicali in un’orchestra. Il direttore di orchestra non alza la sua bacchetta per dire agli strumenti a corda, ai fiati, alle percussioni ed agli ottoni “adesso ciascuno si faccia sentire”. Il direttore ricerca l’equilibrio e guida armoniosamente gli strumenti per seguire le fluttuazioni della sinfonia nel ritmo e nel tono.

I sei set di metodi manageriali che considero indispensabili per l’EPM/CPM – La sezione degli strumenti musicali:

Pianificazione ed esecuzione della strategia – Qui è dove intervengono la mappa strategica e la relativa balanced scorecard. Insieme servono per navigare nell’organizzazione: per adempiere alla missione dell’organizzazione, perseguirne la visione ed eseguirne correttamente la strategia sottesa. Il compito dei vertici aziendali è quello di impostare la direzione strategica da seguire rispondendo alla domanda “dove vogliano andare?”.  Le priorità, l’azione, i progetti ed i processi di tutte le persone dell’organizzazione saranno allineati con la strategia deliberata attraverso l’uso di indicatori di performance, correttamente definiti (KPI), con i relativi target.

Visibilità dei costi e comportamenti guida – Per le aziende private è qui che l’analisi della redditività entra nel merito di prodotti, servizi standard, canale di vendita, clienti. Per le organizzazioni governative e del settore pubblico, qui è dove sviluppare la comprensione dei costi relativi agli output che si vogliono produrre in termini di consumo di processi e risorse. I principi dell’Activity-based costing (ABC) sono le fondamenta per modellare i rapporti causa effetto tra i driver di costo e la generazione degli output. Ciò implica affidarsi ad una contabilità analitica non più tradizionale.

Customer intelligence – Qui è dove si applicano i più efficaci metodi di marketing e vendita per mantenere, crescere, acquisire o riacquisire i clienti più redditizi. Gli strumenti utilizzati spesso sono riferibili ad applicazioni software di customer relationship management (CRM). Ma i dati di un CRM costituiscono solo le fondamenta. Sono gli strumenti analitici, supportati dal software. che elaborando questi dati contribuiscono a definire le azioni più appropriate da attuare per creare un parco clienti più profittevole. Azioni mirate a trasformare la soddisfazione del cliente in fedeltà all’azienda e/o al prodotto/servizio offerto.

Previsione, pianificazione ed analisi predittiva – Il data mining tradizionale esamina i dati storici attraverso quello che metaforicamente possiamo definire uno “specchietto retrovisore”. Questo set di metodi sposta l’attenzione verso il “parabrezza” per volgere lo sguardo verso il futuro. Il beneficio di una previsione più accurata è in una riduzione dell’incertezza. Le previsioni dei volumi e dei mix futuri sono variabili indipendenti fondamentali dalle quali dipendono numerose altre variabili che da queste possono essere calcolate e gestite. Esempi di queste variabili dipendenti sono il numero di dipendenti necessario ed il livello di spesa richiesto. I CFO si affidano sempre di più a strumenti quali il “driver-based budgeting” ed i “rolling financial forecasts” che trovano fondamento nei principi dell’Activity-based management usati in questo set di metodi.

Enterprise risk management (ERM) – Questo è un altro set di metodi fondamentale per l’EPM/CPM. L’ERM serve per frenare l’accelerazione potenzialmente incontrollata che i metodi dell’EPM/CPM possono imprimere. Assicurazioni e progetti di mitigazione del rischio richiedono spese che riducono i profitti e drenano risorse che il vertice aziendale preferirebbe utilizzare per incrementare bonus e premi.

Miglioramento dei processi – Qui è dove iniziative di riduzione degli sprechi ed incremento della qualità trovano spazio. Il loro scopo è quello di rendere più efficienti i processi accelerando e riducendo i tempi di ciclo. Sono iniziative atte a creare miglioramenti nella produttività e nell’efficienza aziendale.

L’EPM/CPM come una suite integrata di metodi atti al miglioramento

I CFO considerano l’analisi e la pianificazione finanziaria (FP&A = financial planning abd analysis) come sinonimi di EPM/CPM. Sarebbe più opportuno vederli invece come un subset. Sebbene una migliore gestione dei costi ed un miglioramento dei processi siano nobili obiettivi, un organizzazione non può pensare di ridurre continuamente i propri costi per ottenere un prosperità a lungo termine.

Il messaggio importante che vorrei trasmettere è che l’EPM/CPM non è qualcosa che riguarda solo chi si occupa della gestione economica-finanziaria dell’azienda, bensì è funzionale all’integrazione di tutte le funzioni aziendali: marketing, produzione, vendite, amministrazione, pianificazione, che, troppo spesso, sono organizzate come singoli silos funzionali. Date un’ulteriore occhiata ai set di metodi dell’EPM/CPM citati sopra. Immaginate che l’informazione prodotta ed analizzata in ciascuno di essi sia integrata con continuità. Costituirebbe un potentissimo supporto decisionale per interpretare, prevedere ed agire. Questo è ciò a cui aspira la “versione definitiva” dell’EPM/ECM.

Oggi sistemi EPM/CPM eccezionali costituiscono un’eccezione al di là di quanto proclamano tanti dirigenti di vertice. Se tutti noi ci impegniamo con volontà ed intelligenza, questi sistemi eccezionali diventeranno nel prossimo futuro pratiche standard.

Gary Cokins è uno dei massimi esperti a livello internazionale di performance management ed activity based costing e autore di numerosi libri ed articoli sull’argomento. Per maggiori informazioni consultare il sito: www.garycokins.com

Articolo postato il 9 aprile 2013 su “EPM Channel: where finance and execution meet” www.epmchannel.com, tradotto e ripubblicato con l’autorizzazione dell’autore