Autori: N.G. Olve, C.J Petri, J. Roy, S. Roy

Affinché un progetto di scorecard abbia successo, è necessario che le responsabilità siano chiaramente assegnate. Queste dovrebbero investire vari aspetti del “vivere con le scorecard”.
Ciascun manager, la cui unità abbia implementato una scorecard, dovrà renderne conto per l’uso.
La responsabilità della “tecnologia” della scorecard (definizione, formati, programmazione, gestione delle misure) dovrà essere assegnata a qualcuno, generalmente nel dipartimento del controllo di gestione.
Durante i primi tempi, promuovere l’uso della scorecard e formare le persone richiederà l’attenzione di qualcuno. Questa responsabilità potrà essere assegnata ad una task force speciale alle dirette dipendenze del top management.
Se si utilizza una applicazione software, allora generalmente qualcuno del dipartimento IS (Information System) sarà responsabile per il suo corretto funzionamento.
Una volta che i dati relativi alle varie metriche utilizzate sono raccolti, qualcuno dovrebbe periodicamente analizzarli per apprendere se relazioni causa-effetto sono efficaci – i modelli funzionano come ci aspettiamo oppure dovremmo riconsiderare le assunzioni di base?
Come queste responsabilità vengono identificate ed assegnate avrà un impatto sul successo e sui costi del progetto BSC. Un fattore chiave di successo è la chiarezza da parte del top management circa questi ruoli. Le persone alle quali questi ruoli vengono assegnati devono avere una conoscenza della tematica ed uno status organizzativo adeguato. Ovviamente, la maggior parte di loro non lavorerà a tempo pieno sulle scorecard, e quindi il management dovrà essere sicuro che le persone coinvolte possano dedicare abbastanza tempo all’uso della scorecard e possano percepire il loro compito come importante. In alcuni casi potrebbe essere necessario un tempo piuttosto lungo prima che l’intera organizzazione capisca le idee che il concetto di BSC introduce e come queste dovrebbero entrare nella prassi quotidiana di ciascun dipendente. Durante questo periodo è di estrema importanza che l’intera organizzazione senta che il management appoggia senza riserve i valori, le idee e la filosofia di management inerente al concetto di BSC. Le persone alle quali vengono assegnati i ruoli qui discussi dovranno agire con lo stesso zelo dei missionari.
All’inizio una delle priorità sarà di stabilire la partecipazione e la comunicazione relative alla vision dell’organizzazione e alle sua aspirazioni strategiche. Nella maggior parte delle imprese moderne che introducono la BSC, l’enfasi è nel creare consenso circa le direzioni, piuttosto che controllare la conformità con gli ordini del top management. E’ importante quindi che una parte consistente del personale venga coinvolto nel processo di sviluppo reale della BSC, un processo che inizia con la vision complessiva dell’impresa. In questo modo l’organizzazione può raggiungere un consenso sulle modalità con cui ciascun individuo possa contribuire ad ottenere gli obiettivi strategici dell’organizzazione stessa. Inoltre, verrà risparmiato tempo nelle fasi successive di implementazione se ci si organizza, in termini di tempo e risorse, per coinvolgere più persone già allo stato iniziale della discussione.
Se il concetto è applicato in maniera impropria, le persone nell’organizzazione considereranno la BSC come uno strumento per tenerle sotto controllo, piuttosto che un modo per assicurare che l’organizzazione stia progredendo nell’ottenimento dei risultati desiderati.
Un altro fattore critico è che il top management sia in grado di spiegare lo scopo del progetto e la relazione tra la BSC e gli altri metodi di controllo ed iniziative di cambiamento già in atto. Per esempio se l’impresa sta già utilizzando misure multi-dimensionali come parte di un programma TQM, il management dovrebbe partire da questa esperienza e mostrare cosa può essere ottenuto in aggiunta con l’introduzione della BSC. Nelle grandi aziende, il lancio della BSC richiede azioni di marketing interno ben coordinate. Per raggiungere un accordo sul messaggio, le persone, a cui è stata assegnata la responsabilità di quella che abbiamo definito come la “tecnologia” della scorecard, dovranno lavorare assieme come in un project team, imparando da ciascun altro e gradualmente raggiungendo un accordo su come i concetti di BSC possano essere applicati al meglio nell’organizzazione. Non è possibile dare una indicazione generale sulla dimensione ottimale di questo gruppo. Mentre è importante che il gruppo non sia così ampio da comprometterne l’efficienza e la libertà di azione, non dovrebbe neanche essere troppo piccolo da impedire a certe componenti chiave dell’organizzazione di avere voce in capitolo. Il team avrà tra i suoi compiti anche quello informativo e formativo. E’ fondamentale che le informazioni sui concetti della BSC siano immediatamente disponibili, facilmente accessibili e facilmente comprensibili. Formazione ed informazione possono essere veicolate con l’utilizzo di manuali interni, della rete intranet aziendale, attraverso seminari. L’esperienza dimostra che l’informazione è più facilmente trasferibile a gruppi non superiori a 20 persone. In gruppi più numerosi, le persone sono spesso riluttanti nel porre domande e nell’esaminare le idee sottintese dal concetto come dovrebbero fare per farle proprie.
Molte società usano consulenti per essere guidate attraverso il primo stadio. I consulenti possono mettere a disposizione l’esperienza che hanno fatto nel progettare la BSC con altre organizzazioni, sfidare le pratiche correnti sulla strategia e le logiche di business e aggiungere la capacità di gestire i carichi di lavoro. Comunque è importante realizzare che – ancora di più che con gli altri metodi di management – i progetti di BSC devono riflettere le condizioni specifiche dell’organizzazione ed essere fatti propri dalle persone dell’impresa. I consulenti dovrebbero agire come facilitatori e non acconsentire alla richiesta di modelli preconfezionati e pronti all’uso.
Di seguito illustriamo le cinque principali responsabilità. In organizzazioni più piccole è possibile ovviamente combinarle in modi differenti:

  1. Business Stakeholder – Manager le cui unità usano la scorecard. Una scorecard dovrebbe essere il formato usato quando in qualsiasi circostanza si discute sulla performance aspettata o raggiunta dalla unità. La persona che dovrebbe garantire che ciò succeda è il responsabile dell’unità in questione o, in certi casi, il suo team di management.
  2. Scorecard Designer – Il responsabile della progettazione e dei contenuti della scorecard. Questa responsabilità riguarda la terminologia usata nella scorecard, il suo formato grafico etc. che sono parti fondamentali della tecnologia della scorecard. Non sono solo questioni pratiche: hanno una forte influenza su come la scorecard è percepita ed usata. Queste problematiche spesso hanno un impatto sulle specifiche per il software della scorecard. E’ importante stabilire termini comuni, particolarmente dove la scorecard è utilizzata a cascata nell’organizzazione. Durante la fase iniziale di un progetto, c’è spesso un project leader con un’ampia autorità – uno “ zar della scorecard” – o un team con una autorità simile.
  3. Information Provider – Coloro che sono responsabili delle misurazioni della performance e che assicurano che i risultati siano resi disponibili. Misurare e fornire dati presto o tardi richiede delle soluzioni IT adeguate. Parte di questo compito verrà assegnato a coloro che operano con il sistema informativo aziendale. Comunque, spesso è richiesta un’azione da parte del dipendente per raccogliere le misurazioni e qualche volta per “editarle” in modo che possano essere capite ed usate. Creare il necessario interesse e coinvolgimento è una parte importante del processo. Può essere considerata una parte del controllo di gestione, in quanto i controller potrebbero estendere il loro ruolo fino a gestire informazioni non finanziarie.
  4. Scorecard Analyst – Quelli che sono responsabili per dare la giusta considerazione alla scorecard nel controllo di gestione. Avere le misure disponibili non è abbastanza. Come la scorecard sarà realmente utilizzata dipende dagli incentivi a farlo. Il successo non dipende più solo dal raggiungimento degli obiettivi finanziari e i manager devono costantemente ricordare ai dipendenti – ed a se stessi – che la scorecard è ora la loro vista condivisa dei compiti e degli obiettivi dell’unità
  5. Learning Pilot – Coloro che sono responsabili dell’utilizzo delle misurazioni per imparare e migliorare. Nel libro Performance Drivers affermavamo che questo dovrebbe essere lo scopo ultimo del processo scorecard. Nel tempo i temi strategici della scorecard sono messi sotto esame, verificati come validi o rifiutati. E’ necessario considerare la riflessione su questa esperienza come un’area di responsabilità

Le cinque responsabilità che abbiamo introdotto possono essere collegate tra loro come in figura 1.

Figura 1 – Relazioni tra le cinque responsabilità

Nella figura vengono evidenziate le relazioni che debbono essere realizzate tra i vari ruoli:

• Gli Scorecard Analist e i Business Stakeholder ovviamente debbono discutere la performance di business, ma anche se la scorecard funziona correttamente oppure se deve essere migliorata. Nel fare questo il dialogo può estendersi agli Scorecard Designer che hanno la necessità di monitorare come l’uso della scorecard e il dialogo di business si stanno sviluppando
• I Business Stakeholder e i Learning Pilot hanno la necessità di discutere cosa può essere appreso a riguardo delle assunzioni fatte nella BSC e nelle mappe strategiche, man mano che nel tempo si accumula esperienza. Nel fare questo, il loro dialogo può estendersi agli Information Provider, poiché hanno la necessità di accedere ad altri dati per effettuare analisi e confronti
• Gli Scorecard Designer e gli Information Provider hanno la necessità di trovare modi praticabili per assicurare l’acquisizione e la distribuzione dei dati. Devono osservare ed influenzare come il personale agisce ed accede alle misurazioni, e quindi questo dialogo può essere esteso anche ai Business Stakeholder.

L’importanza di questi contatti deve essere considerata quando si assegnano i ruoli e si organizzano i team. In organizzazioni più piccole, si cerca di riunire tutti i ruoli, eccetto quello di Business Stakeholder, nel Controller di Business. Questa persona quindi sviluppa il sistema, raccoglie e distribuisce i dati, ne approfondisce il loro significato e prova ad apprendere dall’esperienza. Con un controller entusiasta, ciò può funzionare per qualche tempo. Ma c’è il pericolo reale che presto diventi una crociata privata senza alcun collegamento con ciò che viene discusso realmente tra manager e collaboratori, poiché il controller non può essere presente tutte le volte ed in tutti i posti in cui la BSC dovrebbe essere discussa. Alcune imprese pensano che un controller troppo orientato agli aspetti finanziari non sia la persona giusta per introdurre la BSC, che in qualche modo sfida quelli che sono gli strumenti tradizionali del controller. In alcune delle organizzazioni da noi studiate, sembra naturale per il piccolo team che gestisce gli sforzi di sviluppo della BSC prendersi carico in toto di questi ruoli come team, ma ci sono anche stati alcuni casi in cui si è tentato di assegnare questi ruoli in modo più specifico.

Nils-Goran Olve, coautore del libro “Performance Drivers – A practical Guide to Using the Balanced Scorecard” è professore aggiunto all’Università di Linkoping e senior partner in The Concours Group di Stoccolma.
Carl-Johan Petri è partner in The Concours Group di Stoccolma.
Jan Roy, coautore del libro “Performance Drivers – A practical Guide to Using the Balanced Scorecard” è senior partner e CEO in The Concours Group di Stoccolma
Sofie Roy è professore incaricato e ricercatore alla Scuola di Business dell’Università di Stoccolma

Estratto parziale del capitolo 8 di “Making Scorecards Actionable” di Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy.
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