I disastri della Royal Bank of Scotland e del Mid-Staffordshire hospital 

La settimana scorsa è stato pubblicato un report sui deludenti risultati clinici del  Mid Staffordshire NHS Foundation Trust. Sempre la settimana scorsa la Royal Bank of Scotland (RBS) ha patteggiato un versamento di 390 milioni di sterline per aver compartecipato alla manipolazione del Libor, il tasso di interesse usato nel mercato interbancario londinese. Nonostante i contesti siano differenti, entrambe le vicende rappresentano casi emblematici degli effetti perversi di una cattiva gestione della performance. Vediamo cosa è andato male e come evitare che in futuro tali eventi possano nuovamente accadere.

Cosa è successo

La rilevazione di un tasso di mortalità più elevato rispetto alle aspettative tra il 2005 ed il 2008 ha dato il là ad un’indagine sull’Ospedale di Stafford. Dopo due anni di investigazioni, sono stati  individuati e documentati numerosi episodi di “cure aberranti” e “pratiche disastrose”.

Alla Royal Bank of Scotland sono state commesse infrazioni “da parte di più persone in un arco temporale pluriennale” così come accertato dalla  Financial Services Authority. Di fatto, nel periodo tra il 2006 ed il 2010, i trader della RBS agirono in collusione con altri trader per manipolare il Libor con lo scopo di incrementare la profittabilità del loro portfolio.

Dalla sanità alle banche, l’uso degli strumenti del performance management (obiettivi, indicatori, target e premi) è stato riconosciuto come la causa primaria di queste catastrofi. I vertici dell’Ospedale avevano perso il focus sul paziente perché dovevano inseguire target inarrivabili; i trader ottenevano bonus spropositati mentre mettevano a rischio il futuro della loro organizzazione.

La follia di premiare A pensando di ottenere B

In linea di principio, obiettivi, indicatori e target sono utilizzati per comunicare quello che un organizzazione cerca di perseguire. Essenzialmente, esprimono e sono collegati a ciò che, come organizzazione, desideriamo ottenere. Dovrebbero dare quel senso alle nostre aspirazioni che un semplice “facciamo del nostro meglio” non riesce a dare. In verità, le nostre ricerche hanno mostrato che  non solo obiettivi, indicatori e target sono diventati strumenti di management piuttosto standard, ma anche che sono strumenti che portano effettivi benefici (molto più dei premi economici ad essi , eventualmente, collegati) . Come possiamo quindi spiegare le disfunzioni illustrate nei due casi citati?

Gli strumenti di performance management sono incredibilmente efficaci quando sono usati per focalizzare l’attenzione dei dipendenti e per guidare le loro azioni. Questo è il motivo per cui i manager li trovano così attraenti! Tuttavia, come argomentava Steven Kerr in un suo articolo, diventato un classico,  “Sulla follia di premiare A sperando di ottenere B”  non dovremmo sorprenderci se gli strumenti di performance management non allineati con le priorità e i valori di un’organizzazione danno luogo a comportamenti non desiderati. Per questo motivo, questi strumenti dovrebbero sempre essere inquadrati in un contesto manageriale e culturale più ampio; se non sono connessi o, ancora peggio, non sono coerenti con gli scopi ed i valori, molto probabilmente genereranno proprio quei comportamenti che cerchiamo di evitare. Come ha sottolineato Robert Francis, che ha condotto l’indagine all’ospedale di Stafford, “ i deludenti risultati clinici ottenuti sono parzialmente dovuti al focalizzarsi sui target da raggiungere (…) a costo di compromettere l’erogazione di accettabili standard di cura”.

Cambiare la cultura

“Dobbiamo modificare la cultura nel settore bancario” ha detto Sir Philip Hampton, amministratore delegato di RBS. In modo similare, anche Francis fa notare a conclusine della sua indagine come sia necessario nel Sistema Sanitario Nazionale un “cambiamento fondamentale” per assicurare che il paziente sia preso in carico in modo appropriato. Il cambiamento culturale è incredibilmente difficile da ottenere e richiede tempi lunghi. Un buon punto di partenza potrebbe essere disfarsi di tutti quei perversi strumenti di performance management, giusto ? Certamente no.

Sicuramente, obiettivi indicatori e target non allineati possono portare a conseguenze disfunzionali. Ma se vogliamo essere un’organizzazione centrata sul paziente-o-cliente, vogliamo misurare e premiare il nostro personale sugli output (numero di pazienti trattati o di mutui accordati)? Se desideriamo alimentare la compassione, perché facciamo dipendere le carriere dei nostri dipendenti solo o principalmente dalla loro capacità di ridurre i costi? Se desideriamo perseguire una sostenibilità a lungo termine del nostro business, perché premiamo il nostro staff sulla base dei risultati trimestrali?

La gestione della performance può essere usata positivamente solo se esprime la visione ed i valori dell’organizzazione. Ancor più importante, non dovrebbe ne potrebbe mai sostituirsi ad essi. Una buona leadership non è caratterizzata dal dare obiettivi e “motivare” i collaboratori usando il bastone e la carota. Piuttosto è caratterizzata dal creare una visione condivisa ed un senso di scopo – che potrebbe essere collegata al ruolo ed ai compiti individuali attraverso obiettivi, indicatori e target. Una buona gestione della performance è prima di tutto vedere cosa accade nel nostro ufficio, filiale o ambiente operativo; cosa fanno i nostri collaboratori, che servizio ricevono i nostri clienti e, in definitiva, capire se stiamo perseguendo effettivamente i nostri scopi. Obiettivi, target ed indicatori dovrebbero essere sempre considerati come mezzi potenti per ottenere dei fini, ma mai come fini di per se.