Nei  Piani della Performance degli Enti Locali (DLgs. 150/2009)  la categoria di performance prevalente, per quanto riguarda gli obiettivi operativi delle Amministrazioni è, nell’esperienza di chi scrive, quella relativa all’attuazione di piani e programmi, nei diversi settori. Ad esempio:

  • Incrementare la digitalizzazione dei processi
  • Realizzazione di una connessione wireless sull’intero territorio comunale, ad uso della cittadinanza.
  • Implementazione dell’ufficio relazioni con il pubblico
  • Potenziamento ed implementazione del portale comunale
  • Sviluppo della  produzione  del TG web comunale
  • Potenziamento della  raccolta differenziata
  • Rafforzamento della raccolta domiciliare
  • Realizzazione di isole ecologiche
  • Realizzazione di opere pubbliche
  • Programmazione ed attuazione di piani per  evitare la dispersione scolastica
  • Adottare una organizzazione del lavoro che favorisca la conciliazione tra tempi di lavoro e tempi di vita, mediante il lavoro flessibile, il telelavoro, il reinserimento del personale assente per periodi lunghi
  • Adozione di politiche di reclutamento e gestione del personale che eliminino i fattori che ostacolano le pari opportunità e che promuovano la presenza delle lavoratrici nelle posizioni apicali
  • Etc.

I diversi obiettivi operativi sopra riportati, pur se di diversa natura, hanno in comune le seguenti caratteristiche:

  • Basso grado di ripetitività dell’impegno: ci si cimenta per la prima volta in certo impegno,l’impegno è di tipo non ripetitivo, il suo scopo è  specifico,
  • Elevata specificità degli obiettivi  da raggiungere per conseguire lo scopo
  • Scarsa o nulla variabilità del tempo per  il completamento delle attività: inizio e fine delle attività sono definiti e non possono variare, altrimenti il risultato finale perderebbe in tutto o in parte la sua utilità
  • Elevata complessità: numerose attività per completare il lavoro; elevata interdipendenza tra le attività; numerosi interlocutori, anche esterni all’ unità organizzativa
  • Basso grado di definizione delle attività da svolgere
  • Necessità di un (relativamente) ampio e differenziato sistema di risorse per la realizzazione delle attività (persone e loro competenze professionali; dati e informazioni; strumenti e metodologie di diversa natura)
  • Limitata conoscenza iniziale dell’apporto che ciascuna risorsa dovrà fornire a ciascuna delle attività da realizzare : per la maggior parte delle attività da realizzare occorre procedere ad identificare “chi farà cosa” e quali sono gli strumenti e le metodologie da utilizzare

Obiettivi e progetti

In altri termini, tutti gli obiettivi operativi citati corrispondono a dei “progetti”. In base alla letteratura, si  definisce infatti progetto un impegno:

  • non ripetitivo,
  • relativo ad uno sforzo di varia complessità (la  complessità cresce al crescere sia del  numero di unità organizzative coinvolte nello “sforzo” e delle interrelazioni tra i compiti che esse devono svolgere sia al crescere della durata del progetto)
  • finalizzato al raggiungimento di uno specifico obiettivo,
  • da conseguire entro un predefinito intervallo di tempo,
  • attraverso un insieme di attività aventi obiettivi, tempi, durata e schedulazione ben definiti
  • utilizzando un insieme di risorse di diversa natura
  • coinvolgendo temporaneamente risorse (a tempo pieno o parziale) provenienti da diverse unità organizzative, il cui apporto è necessario per la realizzazione delle diverse attività che costituiscono il progetto, e che contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo del progetto
  • la cui realizzazione richiede uno specifico sistema di pianificazione, programmazione, monitoraggio e controllo
  • la cui direzione è affidata ad una specifica figura professionale: il Project Manager.

Affinché di un progetto possa essere misurato  “l’effettivo grado di attuazione, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse” (DLgs. 150/2009) è necessario che il Management Pubblico sviluppi adeguate conoscenze e capacità professionali per la  “misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard  qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse”. In altri termini, conoscenze e capacità di Project Management.

Ma hanno gli operatori pubblici la consapevolezza di avere a che fare con dei progetti?

Hanno le conoscenze e le capacità professionali per la “misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse”?

La cultura del Project Management nella PA

Esiste una adeguata diffusione della cultura del Project Management nelle Pubbliche Amministrazioni?

A giudizio di chi scrive la risposta a tali domande è  tendenzialmente negativa, e ci si rende conto di ciò quando si riscontrano, a fronte di obiettivi operativi corrispondenti  a progetti da realizzare, a indicatori di tipo binario “progetto realizzato/non realizzato” che non hanno una grande utilità ai fini del monitoraggio della performance. Laddove sarebbero sufficienti la  descrizione dello scopo e degli obiettivi del progetto, degli specifici “deliverable” da realizzare nonché la presenza di un banale cronoprogramma iniziale delle attività da realizzare per consentire un adeguato monitoraggio del progetto e l’utilizzo di indicatori di performance appropriata, come ad esempio la % delle attività realizzate rispetto a quelle previste in corrispondenza di un determinato “time now”, il rispetto dei tempi programmati per la realizzazione delle attività previste in un certo periodo, la % dei “delivable” realizzati rispetto a quelli previsti in corrispondenza di un determinato “time now”, etc.  Indicatori di questo tipo potrebbero essere utilizzati agevolmente per il monitoraggio di diverse tipologie di progetti, dalla realizzazione di banche dati alla realizzazione di interventi formativi, etc.

Come mai allora questa apparente riluttanza degli Enti Locali ad adottate Sistemi di Project Management?

I motivi possono essere diversi e di diversa natura.

Forse si ritiene che il Project Management  debba essere adottato alle sole attività di tipo tecnico, che sia un approccio culturale che gli interessi soprattutto gli ingegneri.

Oppure che le tecniche di Project Management riguardino solo progetti complessi, di lunga durata e grandi dimensioni.

In realtà i modelli di Project Management  proposti dai cosiddetti enti certificatori delle competenze di Project Manager (PMI, Project Management Institute; IPMA, International Project Management Association IPM,Istituto Italiano di Project Management, etc.) si riferiscono generalmente al caso delle aziende operanti per commessa o su progetti e prevedono, almeno per alcuni processi, l’utilizzo di tecniche anche abbastanza complesse, di fronte alle quali spesso chi desidera acquisire conoscenze inziali di Project Management tende a spaventarsi e ad abbandonare il compito.

Uno schema di supporto

Ma mettere a punto un funzionale ed efficiente sistema di Project Management, adatto alle esigenze di chi, pur non essendo un Project Manager di professione si trova a volte a dover programmare, monitorare e controllare un progetto (magari non necessariamente complesso) non è affatto un compito arduo. Basta rispettare alcune regole fondamentali per far si che vengano presi in considerazione tutti i dettagli necessari alla accurata pianificazione ed alla buona riuscita del progetto, sintetizzabili nei seguenti punti:

  • definire ed esplicitare gli obiettivi da raggiungere
  • identificare le risorse necessarie e disponibili per raggiungere il risultato
  • pianificare le modalità operative attraverso le quali ottenere il risultato
  • definire l’insieme dei criteri attraverso i quali  valutare il raggiungimento del risultato
  • controllare periodicamente l’avanzamento delle attività, i risultati parziali conseguiti, il rispetto dei tempi e dei costi predefiniti
  • analizzare periodicamente gli scostamenti tra quanto previsto e quanto realizzato, mettendo in atto appropriati interventi correttivi per ridimensionare gli scostamenti
  • valutare il risultato raggiunto

In altri termini, potrebbe essere sufficiente, per progetti di limitata durata e complessità, lo sviluppo di un buon  piano di progetto, un cui possibile schema è nel seguito riportato, affinchè il progetto possa essere realizzato minimizzando la presenza di “intoppi” ed imprevisti e possano essere analiticamente identificati appropriati indicatori di performance operativa relativi ai piani da realizzare negli Enti Pubblici.  Rendendo di conseguenza più agevole e incisivo il monitoraggio dei progetti, a beneficio dell’efficacia e dell’economicità dell’azione pubblica.

 

1. DEFINIZIONE DELLO SCOPO (“COSA DOBBIAMO REALIZZARE?”)
1.1    Quale scopo? È adeguatamente esplicitato?1.2    Quando il progetto potrà dirsi completamente realizzato? Quali saranno data di inizio  e di fine del progetto? Quale evento (milestone) attesterà il suo completamento?1.3    Chi sono gli stakeholder del progetto? Sono adeguatamente esplicitare le loro aspettative? Occorre contattarli per acquisire ulteriori informazioni?1.4    Quali risorse saranno disponibili per la realizzazione del progetto (umane, strumentali,finanziarie)?1.5    Quali obiettivi occorre raggiungere? Sono stati definiti?1.6    Gli obiettivi sono specifici? Misurabili? Raggiungibili tenuto conto delle risorse di cui si potrà disporre?

1.7    Sono stati definiti gli indicatori per misurare il raggiungimento degli obiettivi del progetto?

1.8    E’ stato stabilito con quale frequenza occorrerà mettere al corrente gli stakeholder (interni/esterni) dei risultati del progetto? Con quali specifiche modalità di reporting?

2. DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA’ DA REALIZZARE PER RAGGIUNGERE LO SCOPO E DEFINIZIONE DEI PROCESSI DI REALIZZAZIONE DELLE DIVERSE ATTIVITA (“COME DOVREMO PROCEDERE?”)
2.1 (Si è stabilito)   Come  scomporre lo scopo del progetto in un insieme di specifiche attività necessarie per il suo raggiungimento?2.2 Come stabilire il minimo livello di disaggregazione delle attività, dato scopo del progetto e date le risorse disponibili per il monitoraggio nel tempo del progetto?2.3 Come verificare che le attività definite siano sufficienti a raggiungere lo scopo?2.4 Come evitare ridondanze e sovrapposizioni tra le attività?
3. DEFINIZIONE DELLE RISORSE PROFESSIONALI PER LA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ (“CHI FARA’ COSA?”)
3.1 Quali risorse professionali, interne all’organizzazione, dovranno partecipare alla realizzazione del progetto?3.2 Le loro competenze professionali sono adeguate agli obiettivi del progetto? In caso negativo come rafforzarle? In quali tempi? Attraverso quali modalità?3.3 Abbiamo verificato la  necessaria disponibilità di tempo da dedicare al  progetto da parte delle risorse interne, tenuto conto della loro disponibilità e motivazione, dei coloro carichi di lavoro, del loro “capo”, dei rapporti che abbiamo con il loro “capo”?3.4 Ai fini della realizzazione del progetto occorrono competenze professionali non corrispondenti a risorse interne? In caso affermativo abbiamo individuato le opportune risorse professionali esterne?3.5 Abbiamo verificato la disponibilità delle risorse esterne rispetto a tempi e budget del progetto?
4. STIMA DEI TEMPI PER LA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’
4.1 Chi effettuerà la stima? Il Project Manager? Quali  altri soggetti?4.2 Con quali tecniche verrà effettuata la stima dei tempi per le diverse attività?4.3 Come verrà effettuata la  verifica della stima dei tempi?
5. STIMA DELLE RISORSE NECESSARIE ALLA REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’
5.1 quale tempo ciascuna risorse professionale potrà dedicare alla realizzazione delle attività per le quali è stato previsto il suo coinvolgimento? Come è stata fatta la stima? Quali verifiche sono state fatte?5.2 qual è la stima relativa all’utilizzo, per ciascuna attività, di risorse di altra natura (strumenti, sw, servizi professionali, etc)
6. STIMA DEI COSTI PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO (DEFINIZIONE DEL BUDGET PREVISIONALE)
6.1 Con quali modalità? Come misurare l’attendibilità?6.2 Quali fattori di rischio?6.3 Abbiamo verificato la congruenza tra il budget ed i costi delle risorse da impiegare?6.4 In caso di verifica negativa, come si è proceduto alla revisione delle fasi precedenti?