Titolo completo: Performance Scorecards. Measuring the Right Things in the Real World.
Autori: Richiard Y. Chang e Mark W. Morgan
Edizione: John Wiley & Sons
Anno: 2000

Ci sono alcuni libri strani che mi lasciano un po’ perplesso. Performance Scorecards è uno di questi.
Performance Scorecards è un libro atipico che usa un linguaggio inusuale per il business, quello della narrazione. Per raccontarci la loro verità sulla misurazione della performance, Chang e Morgan ci narrano una storia, quella dell’adozione di un sistema di misurazione della performance da parte del dipartimento di customer service di una azienda di fantasia, la SolvNET.
Vince, il responsabile del customer service di SolvNET ha l’esigenza di migliorare la performance del suo dipartimento che per vari motivi non è quella che si aspettava. La sua assistente lo mette in contatto con un consulente specializzato in problematiche di gestione della performance. Con l’aiuto del consulente Vince sviluppa un insieme coordinato di Scorecard per il suo gruppo che lo portano ad un migliore rapporto con i collaboratori, una previsione più accurata dei risultati, un miglioramento della performance del dipartimento.
Chang e Morgan, nel raccontarci il processo messo in atto in SolvNET, non si rifanno mai esplicitamente alla Balanced Scorecard come è stata ideata da Kaplan e Norton. Preferiscono usare la definizione di Performance Scorecard. Il processo di sviluppo della Scorecard, narrato dagli autori, comprende sei fasi successive:
1) raccogliere
2) creare
3) coltivare
4) sviluppare in cascata
5) collegare
6) confermare.
Nella prima fase vengono raccolti gli input necessari per sviluppare la scorecard: le richieste fondamentali dei clienti; la mission, la vision, i valori e gli obiettivi strategici dell’azienda; gli obiettivi e le misure correnti del dipartimento. In questa fase si ridefinisce catena dei processi di lavoro e si pianificano le sessioni di sviluppo della Scorecard.
Nella seconda fase, creare, si sviluppa la scorecard definendo il team di sviluppo, determinando le aree chiave di risultato e le misure associate. Queste aree chiave dovrebbero essere proprie di ciascuna organizzazione. Per gli autori, alcune delle aree chiave tipiche da considerare sono:
– il successo finanziario
– la fedeltà dei clienti
– la leadership di mercato
– lo sviluppo delle risorse umane
– l’efficacia operativa
– l’impatto sulla comunità
Definiti gli obiettivi, selezionati gli indicatori chiave da considerare, si sviluppa un piano di azione per mettere in atto la scorecard.
La terza fase, coltivare, è relativa alla revisione sistematica della scorecard per monitorare e migliorare la performance di business. Si acquisiscono e si interpretano i primi dati, si determinano target più appropriati, si definiscono i piani per il miglioramento.
Nella fase di sviluppo in cascata, si creano le scorecard per i gruppi di lavoro, si verifica la coerenza delle misure in cascata, si stabiliscono i collegamenti e l’allineamento, si affinano i passi per acquisire, riportare e commentare i risultati.
La fase successiva, collegare, si revisiona il processo di gestione della performance e si collegano obiettivi e misure ai singoli individui sviluppando i piani di performance individuali e fornendo il supporto adeguato per la loro corretta esecuzione. Le persone mettono in relazioni i loro sforzi con i risultati della scorecard e usano il feedback per migliorare la performance.
L’ultima fase è quella della conferma. In questa fase si fa una valutazione dell’uso della scorecard, si risolvono i problemi emersi, si convalida l’efficacia delle misure, verificando se si hanno le giuste misure in essere ed il giusto numero di misure. Quindi si stabilisce un processo di miglioramento continuo della scorecard.
Confesso che è un libro più facile da leggere che da raccontare. La sezione dedicata agli indici di performance è decisamente migliore di quella relativa allo stesso argomento nel libro “Winning Score” di Brown. Anche alcuni schemi riassuntivi proposti sono piuttosto utili.
Tutto sommato ci sono indubbiamente alcuni spunti interessanti, ma i limiti, sia a livello teorico che operativo, emergono via via che procede con la lettura: tutto è troppo semplificato, troppo “adattato”.
E’ un libro che consiglio a chi non ha mai affrontato l’argomento della misurazione della performance e ha necessità di capire alcune idee di fondo prima di dedicarsi a letture più significative. Per chi ha già letto altro sull’argomento, questo può essere un libro rilassante dove vengono ripresi in forma narrativa alcuni concetti di base: un ripasso leggero leggero, nulla di più.

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