Titolo completo: Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Tests and Cases.
Autore: Robert Simons
Edizione: Prentice Hall
Anno: 2000 (International Edition)

Chi si chiede come legare la Balanced Scorecard con la pianificazione strategica tradizionale, il budget con la gestione degli intangibili, i comportamenti umani con gli obiettivi finanziari, il controllo di gestione con la gestione strategica della performance , il rischio strategico con la performance strategica, può trovare significative risposte in questo libro di grande interesse.
Esistono 2 versioni di questo testo: quella completa con i case study (oggetto della recensione) e quella senza case study. Di quest’ultima esiste una traduzione in Italiano “Sistemi di controllo e misure di performance”, curata da Franco Amigoni, edita da Egea nel 2004.
Robert Simons, professore ad Harvard, è famoso soprattutto per il suo primo libro “Levers of Control: How Manager Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal” del 1995 che è stato una delle fonti di ispirazione per Kaplan e Norton che lo citano più volte nei loro primi scritti.
In questa seconda fatica, Simons propone in maniera felice una sintesi tra “le più recenti tecniche per il controllo e la misurazione della performance” e “le nuove realtà del contesto competitivo, della strategia e della progettazione dell’organizzazione”.
Il libro è piuttosto corposo: si compone di quasi 800 pagine di cui 320 dedicate alla teoria ed il resto all’esposizione dei case study. Vediamo come è organizzato.
Il volume è diviso in quattro parti per un totale di 14 capitoli. Nella prima parte (foundation for implementino strategy) vengono poste le basi per l’implementazione della strategia, nella seconda (creating performance measurement systems) vengono illustrati gli strumenti quantitativi a supporto del controllo e della misurazione della performance, la terza parte (achieving profit goals and strategies) mostra come queste tecniche possano essere utilizzate dai manager per eseguire le strategie e raggiungere i risultati desiderati, l’ultima parte (case studies) offre una trentina di case study per illustrare come alcune tecniche ed idee chiave siano state implementate nelle imprese.
Più in dettaglio, la prima parte si compone di 4 capitoli. Il primo (organizational tensions to be managed) evidenzia le tensioni all’interno dell’organizzazione che devono essere bilanciate: profitto – crescita – controllo, breve termine – lungo termine, aspettative degli stakeholder – motivazioni del comportamento umano.
Il secondo (basics for successful strategy) illustra le basi per formulare ed eseguire una strategia di business vista nelle quattro dimensioni di strategia come prospettiva, come posizionamento, come piano ed, infine, come supporto per le attività emergenti.
Il terzo (organizing for performance) introduce gli elementi fondamentali per progettare un’organizzazione.
Il quarto (using information for performance measurement and control) mostra come i manager usano le informazioni per controllare gli output critici.
La seconda parte si compone dei cinque capitoli successivi. Nel quinto capitolo (buiding a profit plan) viene mostrato come costruire un efficace profit plan attraverso i tre cicli: del profitto, dei flussi di cassa, del ROE
Il sesto capitolo (evaluating strategic profit performance) evidenzia come usare l’analisi di profittabilità a livello strategico per calcolare il profitto derivante dall’efficacia competitiva e quello derivante dall’efficienza operativa
Il settimo (design asset allocation systems) fornisce gli strumenti per allocare gli asset dedicati al miglioramento dell’efficienza operativa e degli asset dedicati ad aumentare l’efficacia competitiva.
L’ottavo (linking performance to markets) mostra i collegamenti che legano il profit plan e gli altri sistemi di misurazione della performance con i mercati, interni ed esterni all’impresa.
Il nono (building a balanced scorecard) chiude la seconda parte illustrando come costruire una balanced scorecard.
La terza parte comprende gli ultimi cinque capitoli.
Il decimo (using diagnostic and interactive contrrol systems) introduce i concetti di sistemi per il controllo diagnostico e sistemi per il controllo interattivo e mostra come i manager possano utilizzare questi due tipi di controlli per eseguire la strategia deliberata e guidare la strategia emergente.
L’undicesimo (aligning performance goals and incentives) illustra come impostare gli obiettivi ed allineare gli incentivi
Il dodicesimo (identifying strategic risk) fornisce gli strumenti per identificare il rischio strategico mostrando come i sistemi di controllo e di misurazione della performance possano essere usati per monitorare il rischio operativo, il rischio di perdita di valore degli asset, il rischio competitivo ed il rischio di immagine.
Il tredicesimo (managing strategic risk) illustra come utilizzare il sistema delle convinzioni e dei vincoli dell’impresa per tenere sotto controllo il rischio strategico.
Il quattordicesimo (levers of control for implementino strategy) riunisce tutti i concetti esposti in un modello integrato: quello delle leve di controllo.
Infine nella quarta parte sono illustrati 32 case study relativi ai vari argomenti trattati nelle sezioni precedenti, di cui due espressamente dedicati alla balanced scorecard, piuttosto deboli, in effetti, in quanto non vengono mostrate ne BSC ne mappe strategiche.
Chiudono il testo un glossario, una lista di letture consigliate per l’approfondimento e l’indice.
La lettura evidenzia che il libro è stato scritto principalmente con scopi didattici. Questo, lungi dall’essere una limitazione, a mio parere, ne rappresenta il punto di forza per la chiarezza di esposizione e la completezza degli argomenti trattati.
I numeri sono importanti, vanno compresi, sviscerati, posseduti, utilizzati nel modo più efficace possibile, ma teniamo sempre presente che sono le persone e le organizzazioni, non i numeri, che portano ai risultati. Possiamo sintetizzare cosìl’essenza di questo libro pieno di idee e spunti sia per studenti che per manager e consulenti.

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