Approfittiamo del tempo che Carol M. Panza, Presidente di ISPI-Emea, ci ha gentilmente messo a disposizione per chiederle di condividere con noi quelle che in qualità di esperto del Performance Improvement sono le sue riflessioni ed esperienze sull’argomento.

PMReview. Cosa significa per te Performance Improvement?

Carol. Performance Improvement è un concetto molto importante per me. Si tratta di aiutare le organizzazioni mettendole nelle condizioni ottimali per ottenere risultati concreti, migliori delle aspettative, ed intraprendere un percorso di miglioramento che non sia solo sostenibile, bensì anche continuo.

Performance Improvement significa creare valore che possa essere misurato in termini di risultati reali per l’organizzazione. Non  si tratta solo di proporre un programma di formazione personalizzato sulle esigenze del cliente, sebbene questo possa essere una parte dell’intervento. Non si tratta solo della progettazione, dello sviluppo e dell’implementazione di un nuovo sistema di riconoscimenti e premi, sebbene anche questo possa essere una parte delle raccomandazioni o dell’intervento. No. Non si tratta di proporre soluzioni pronte all’uso e nemmeno di attivarsi in modo isolato in una singola unità organizzativa, un singolo dipartimento, una singola funzione o anche in un processo cross-funzionale. Performance Improvement significa per me aiutare i clienti, in qualsiasi posizione all’interno dell’organizzazione, a conseguire risultati significativi, che siano collegati ed allineati con i goal e gli obiettivi dell’intera organizzazione e contribuiscano al loro conseguimento. Aggiungo, per mia esperienza,che non c’è mai “una sola pistola fumante”. Cioè, spesso è necessario che più azioni vengano intraprese e/o soluzioni implementate, in modo integrato e coerente. È necessario conoscere tutti i fattori che possono infuenzare i risultati di performance per poter guidare e supportare i clienti in maniera adeguata.

PMReview. Performance Improvement dovrebbe essere considerato come una disciplina manageriale a se stante?

Carol. Io credo che Performance Improvement copra effettivamente diverse aree e richieda la collaborazione di professionisti con diversi bagagli di esperienze e competenze, se stiamo parlando dell’andare fino in fondo all’implementazione di tutte le opportunità identificate, “approvate” e priorizzate. Quello che tutti i veri professionisti del Performance Improvement hanno realmente in comune è la loro dedizione ad assicurare che una analisi sistematica, sistemica ed orientata ai risultati complessivi dell’organizzazione sia eseguita sempre come primo passo dell’intervento.

Ci sono organizzazioni che hanno strutture interne con un nome ed un focus dedicati al miglioramento della performance. In questi casi, solitamente, tali strutture hanno il compito di eseguire analisi essenziali e le competenze per farlo, ma non hanno al loro interno le professionalità richieste per realizzare tutte le possibili soluzioni che possono essere necessarie. Aggiungo, ci sono Università che hanno iniziato a creare dipartimenti (spesso all’interno del College di Educazione) nella cui denominazione è presente il termine “performance organizzativa”, ma non hanno nessun collegamento evidente o coordinamento diretto con il College del Business, per esempio. Quidi, come già altri hanno detto, la pratica del Performance Improvement è una “grande tenda” e ritengo che sia importante evitare di limitare il campo e le opzioni disponibili per aiutare le organizzazioni a migliorarsi.

PMReview. Tutte le organizzazioni vorrebbero continuamente migliorare la propria performance.Solo alcune ci riescono effettivamente. Quali sono, secondo la tua opinione, le ragioni  di questa difficoltà ad ottenere progressi?

Carol. Ho trovato che alcune delle organizzazioni che più direttamente ed intenzionalmente di altre parlano di miglioramento continuo, fanno tante analisi di processo (sviluppando flussi di processo), che in se è una buona cosa.Tuttavia, credeteci o meno, l’analisi di processo che viene fatta, sia per quando è fatta sia per come è fatta, può seriamente ostacolare un miglioramento continuo.

Fatemi spiegare. La maggior parte delle organizzazioni che si concentrano sull’analisi di processo, non compiono prima di tutto una analisi sistemica, completa, finalizzata a considerare i processi all’interno di un contesto più ampio. I collegamenti che fanno, nella maggior parte dei casi, sono alquanto limitati e non permettono di avere una realistica visione complessiva, mega o macro, orientata dai risultati complessivi che l’organizzazione desidera perseguire. L’analisi a livello di processo, per essere efficace e supportare veramente le opportunità identificate di miglioramento della performance dell’organizzazione, a mio parere, deve essere preceduta da una analisi preliminare dell’organizzazione a livello mega o macro. Una mega o macro analisi dell’organizzazione può essere effettuata e condivisa efficacemente all’interno dell’organizzazione, quando il risultato può essere rappresentato in forma grafica o attraverso quella che chiamiamo Mappa delle Relazioni. La Mappa delle Relazioni mostra un’organizzazione nel contesto dei suoi clienti, dei fornitori, degli eventuali regolatori e, spesso, dei suoi “concorrenti”, così come dei clienti dei propri clienti. Ciascuna entità esterna è “agganciata” all’organizzazione usando frecce etichettate con i prodotti e/o i servizi che ricevono da o forniscono alle altre entità rappresentate, come mostrato dall’esempio in figura. Per quanto riguarda l’organizzazione al suo interno, le funzioni sono rappresentate dai rettangoli collegati da frecce che connettono le funzioni tra loro e con le entità esterne.

Il motivo per cui ritengo sia necessario realizzare questa rappresentazione prima di analizzare i processi è quello di stabilire una comune ed obiettiva rappresentazione di come funziona l’organizzazione nel suo complesso nel servire e supportare con successo i propri clienti “esterni”. Questa vista dell’organizzazione, fornisce un quadro ideale per stabilire, confermare e mantenere aggiornati obiettivi e misure a livello di funzione che siano realmente allineati con i risultati complessivi che l’organizzazione desidera conseguire. Senza questa vista, obiettivi importanti a livello di funzione o dipartimento, possono rimanere focalizzati su ciò che si è sempre misurato, ciò che è facile da misurare e/o su ciò che è più facilmente raggiungibile dalla funzione o dal dipartimento. Si tratterebbe di una grande occasione persa per un miglioramento reale, prima ancora che continuo. Poiché tale rappresentazione mostra come funziona realmente l’organizzazione (comprese le interdipendenze essenziali), la visione delle relazioni permette all’analista di identificare le opportunità in modo oggettivo e completo, cosa che non è possibile a livello di processo e permette all’organizzazione di visualizzare continuamente tutte le funzioni interne ed i processi in relazione a clienti e fornitori, nel contesto di un mercato sempre più  dinamico. Se si inizia un’analisi dell’organizzazione a livello di processo, anche nel caso di un processo cross-funzionale, vi è il rischio che azioni e/o miglioramenti attivati in una parte dell’organizzazione (all’interno di un processo), possano in realtà inconsapevolmente mettere a rischio o ridurre le prestazioni altrove, e di conseguenza, avere un impatto potenzialmente negativo per l’organizzazione nel suo complesso.

Una barriera davvero significativa al miglioramento continuo ha a che fare con il modo in cui vengono sviluppati la maggior parte dei flussi o delle mappe di processo. Cioè, la maggior parte di essi descrive una sequenza di azioni o attività: cosa fanno gli addetti coinvolti nel processo. In questo modo, anche la più brillante, efficace ed aggiornata descrizione del processo, praticamente consoliderà il modo corrente di operare e potrà  scoraggiare un cambiamento o un miglioramento continuo. Inoltre, se qualcosa cambia, ad esempio con l’introduzione un nuovo strumento, il processo dovrà essere riscritto. Pertanto, flussi di processo basati sulle attività non sono aperti al miglioramento continuo e certamente non lo incoraggiano ne tantomeno lo supportano. Se, d’altro canto, si sviluppano flussi di processo come sequenze di realizzazioni, di risultati o di ciò che le persone portano a compimento, si avrà uno strumento che:

  • supporta facilmente la misurazione e la gestione,
  • rimane utile ed attuale per un tempo molto lungo, (perché anche quando le attività, gli strumenti e / o tecniche cambiano, le realizzazioni che supportano rimarranno le stesse), e
  • rimane realmente aperto e facilita il miglioramento continuo.

 

Carol M. Panza, MBA, CPT, is a recognized expert in organization and process analysis that supports effective, sustainable performance improvement, serving clients from a broad range of industries and countries.
She has many published articles, book chapters and her own book (Picture This, Your Function, Your Company).
She has won the ISPI Distinguished Service and Honorary Life Member awards, is President of ISPI EMEA, and served on the Board of the International Federation of Training and Development Organizations, since 2005.

Contact information – Carol M. Panza, President, CMP Associates, 66 Fanok Road, Morristown, NJ 07960 USA   Phone: 973-455-0420
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