Immaginate di diventare, in questo preciso istante, l’amministratore delegato della vostra organizzazione. Inoltre immaginate che l’organizzazione abbia risultati sotto le aspettative. Peggio ancora, che tutto il personale sia demoralizzato, che ci sia un elevato turnover, che la quota di mercato sia in calo, che i profitti siano in caduta libera, che i concorrenti abbiano prezzi migliori e che l’organizzazione sia oggetto di una critica costante da parte del consiglio di amministrazione, degli investitori e degli analisti finanziari. Vi sembra un lavoro divertente? Che cosa fareste? Iniziate a costruire.

Quanto diversa sarebbe questa sfida da quella di accettare una posizione di allenatore capo in una squadra sportiva universitaria rimasta senza vittorie negli ultimi quattro anni? Si inizia dalla ricerca di atleti che vogliano vincere. Ma questo non è sufficiente. È necessario coltivare il loro talento e portarli a lavorare assieme. Essere un amministratore delegato non è molto diverso.

Avvio del viaggio di ricostruzione

Da dove iniziare? Non vi è alcuna tabella di marcia, nessuna sequenza passo passo da seguire e molte cose che non vanno devono essere sistemate. Quando si è soli è necessario innanzitutto definire la migliore visione e missione per la propria organizzazione da cui partire poi per formulare la strategia. Questo è il vostro compito principale – indicare la direzione. Tutti desiderano conoscere quale sarà la vostra risposta alla domanda: “Dove vogliamo andare?”

Non dovete decidere da soli. Il vostro team dirigenziale può contribuire a far emergere e diffondere le vostre idee. Non tutti i dirigenti vorranno salire sul vostro autobus. Scegliete rapidamente che dovrebbe starvi a fianco – e chi no. Non sarà un viaggio facile.

Avete molti compiti da eseguire, oltre all’impostazione della direzione ed alla formulazione della strategia. E … non sono consentiti ritardi. Naturalmente, ci sono decine di libri sulla leadership di successo; forse uno di questi vi fornirà una formula vincente. Se dovessi decidere io, vorrei creare una cultura della misurazione. Non si può gestire ciò che non si può misurare.

Vi suggerisco di creare anche una cultura del coinvolgimento e della partecipazione sia dei manager sia dei lavoratori. La mia metodologia preferita per fare ciò è di costruire una mappa strategica, delegando ai manager il compito di individuare alcuni progetti gestibili, insieme ai processi core, da implementare e migliorare. Inoltre, chiederei loro di proporre gli indicatori chiave di performance (KPI) da monitorare per valutare lo stato di avanzamento nell’ottenimento degli obiettivi strategici definiti nella mappa strategica. I KPI saranno utilizzati anche per monitorare quegli stessi progetti e processi core. Il vantaggio di questo approccio è che i manager e i dipendenti avranno titolarità delle azioni, proprietà dei KPI e più facilmente accetteranno di rendere conto delle proprie responsabilità.

Non è possibile arrivarci senza clienti

Avete finito? No. E i vostri clienti? Potreste provare a renderli tutti felici. Tuttavia, il mio suggerimento è quello di individuare innanzitutto quali tipi di clienti mantenere, crescere, riconquistare e acquisire, oltre a quali tipi di clienti trascurare. Non siete una organizzazione caritatevole; avete azionisti che si aspettano ritorni finanziari dal vostro business. Non vi basta incrementare il fatturato, volete incrementare il fatturato che genera più profitto. Ciò richiederà di misurare, rendicontare e analizzare la redditività dei clienti e il loro futuro valore potenziale. È necessario trattare i clienti come investimenti in un portafoglio. Quelli con il più alto ritorno finanziario si tradurranno in aumento dell tasso di creazione di ricchezza degli azionisti. Questo può tacitare le critiche del consiglio di amministrazione e della comunità degli investitori.

Innovazione? Oggi è un biglietto di ingresso per poter competere, non diverso dalla ricerca della qualità negli anni ’90. Processi aziendali di miglioramento? Stessa risposta. Migliore, più veloce e più economico sono le parole chiave indipendentemente dal prodotto generato o dal servizio reso. Ma, buoni processi di business non renderanno mai vincente una povera strategia o una cattiva esecuzione rispetto a una buona. Avete bisogno di manager e dipendenti che considerino l’esecuzione della strategia come una priorità assoluta.

La creazione di un ambiente che favorisca il processo decisionale

Cosa è fondamentale per l’esecuzione della strategia? Una ricerca su questo argomento è stata illustrata in un articolo di Harvard Business Review intitolato “I segreti per una esecuzione di successo della strategia”, scritto dai consulenti di Booz & Company. Gli autori hanno notato che i dirigenti sono regolarmente tentati di provvedere ad una migliore esecuzione della strategia rimodellando caselle e linee gerarchiche dell’organigramma organizzativo nonché cercando di migliorare il sistema premiale, che ha un impatto relativamente più basso. Ma questi sono solo sintomi secondari ed indicativi, non le cause alla base.

È più importante capire che una buona esecuzione è la conseguenza di migliaia di decisioni quotidiane effettuate dai dipendenti sulla base delle informazioni limitate che hanno a disposizione e del loro proprio interesse. Che significato ha tutto ciò per quello che come l’amministratore delegato dovreste fare? I ricercatori hanno rivelato che le due leve più potenti per l’esecuzione della strategia stanno nel chiarire i diritti di decisione e nel creare flussi informativi efficaci.

Chiarire diritti di decisione. Quando le organizzazioni crescono in dimensioni, il processo di approvazione diventa complesso e nebuloso. I dipendenti diventano insicuri su dove la responsabilità di una persona iniziano e dove finiscano quelle di un’altra. Si innescano quindi meccanismi che sovvertono le relazioni di reporting gerarchico formali. Chiarire chi ha l’autorità decisionale e rafforzare le decisioni decentrate ai livelli più bassi nell’organizzazione porta agilità “mission-critical” – purché sia data fiducia da parte dei dirigenti e sia ridotto al minimo il potere di mettere in discussione le decisioni prese che hanno i supervisori.

Creare flussi informativi efficaci. Le decisioni sono basate su informazioni. Troppo spesso i flussi di informazione sono bloccati entro i silos organizzativi. Il flusso informativo orizzontale non scorre come dovrebbe, ostacolando in tal modo la diffusione delle migliori pratiche. La collaborazione è importante. A complicare le cose, le decisioni logiche e sensate sono vincolate dal tipo e dalla qualità delle informazioni a disposizione dei dipendenti. Alcune organizzazioni hanno semplicemente dati inconsistenti e di scarsa qualità. Anche con un nuovo sistema di business transazionale, come ad esempio un sistema di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) o di customer relationship management (CRM), le organizzazioni pur annegando in un mare di dati, rimangono assetate di informazioni aggregate in una forma che può essere rapidamente interpretata nel contesto di un problema o di una necessità decisionale.

Cosa fare come CEO

Team-building ed esecuzione della strategia sono sfide per tutti gli amministratori delegati. Ora dovete affrontare il compito di una inversione di tendenza nella vostra organizzazione. Non ridisegnate immediatamente l’organigramma. Trovate dipendenti che siano vincitori e amino giocare di squadra. Date loro la vostra visione ed ispirate la loro azione. Fateli crescere. Indicate la direzione da seguire. Comunicate a tutti la strategia del gruppo dirigente, sviluppate obiettivi in cascata, nonché misure di performance connesse da rapporti causa effetto e stabilite ragionevoli target, per allineare il comportamento di tutti con la strategia. Assicuratevi che dirigenti e dipendenti comprendano senza ambiguità quello di cui sono responsabili e chi ha l’autorità per le decisioni – fino ai livelli organizzativi più bassi. Aumentate l’accountability. Infine, fornite ai dipendenti le informazioni necessarie per adempiere con successo alle loro responsabilità. Realizzate questo fornendo ai dipendenti il ​​potere di convertire grandi volumi di dati in una quantità molto più piccola di informazioni e conoscenze basilari. Usare i Business Analytics amplifica il valore dei dati.

Forse non avreste voluto essere l’amministratore delegato, ma ora lo siete. Potete portare a termine il lavoro? Si. Nuovi allenatori di squadre sportive hanno trasformato con successo squadre perdenti. Lo potete fare anche voi.

Gary Cokins è uno dei massimi esperti a livello internazionale di performance management ed activity based costing e autore di numerosi libri ed articoli sull’argomento. Per maggiori informazioni consultare il sito: www.garycokins.com

Articolo postato il 3 aprile 2015 su “EPM Channel: where finance and execution meet” www.epmchannel.com, tradotto e ripubblicato con l’autorizzazione dell’autore