Circa due anni fa organizzammo un workshop invitando le aziende a discutere con noi sul tema del performance management. L’obiettivo era capire quali fossero i principali fattori di successo come anche quali le maggiori difficoltà percepite.

Il successo fu tale che organizzammo due edizioni, per un totale di 40 partecipanti in rappresentanza di circa 30 organizzazioni di settori molto diversi, dal farmaceutico al finanziario, dal pubblico al privato, dal piccolo al grande. Molti di loro erano responsabili della progettazione di sistemi di performance management. Insomma uno spaccato tutto sommato diversificato e ben rappresentativo.

Dopo aver concordato che i capi sono i principali responsabili della gestione delle performance, i lavori si svolsero principalmente attorno due questioni, che vi illustriamo di seguito con i relativi risultati.

1.      Le competenze richieste ai capi per svolgere efficacemente l’attività

Secondo il nostro panel, le competenze richieste sono principalmente riconducibili all’area dell’organizzazione, dell’autogoverno e della comunicazione.

L’organizzazione perché si richiede che il capo sappia dare indicazioni circa gli obiettivi attesi, nella distribuzione dei compiti, nell’individuare le priorità, nella gestione delle risorse economiche, di tempo, di persone. In altre parole, che sappia pianificare, distribuire incarichi, verificare risultati.

Per autogoverno si intende in particolare la capacità di prendere decisioni, di valutare sé stesso e gli altri, di distinguere tra fatti ed opinioni, di gestire gli impulsi, di gestire l’errore, di rimanere aperto a nuove soluzioni.

Infine, per capacità di comunicazione, l’ascolto come prima qualità, insieme alla capacità di dare un senso al ruolo, di comunicare i successi, di gestire conflitti e negoziare soluzioni condivise.

2.      Le difficoltà dei capi nell’indirizzare la prestazione

Per quanto riguarda le difficoltà, esse risultarono suddivise in quattro macro-categorie. Vediamo quali:

Debolezza del capo

ovvero quando ad esempio il capo non sa distinguere tra prestazione e persona, o quando è debole nell’indicare i fatti su cui si basa la sua valutazione. Ancora sembrano numerosi i casi di coloro che temono di generare un conflitto o rovinare un rapporto personale andando dritti al punto. Si aggiungono anche situazioni in cui le difficoltà derivano da una debolezza di ruolo, ad esempio se il capo è un ex collega recentemente promosso o se non viene riconosciuto per mancanza di leadership.

Caratteristiche del collaboratore

In questo caso ci si riferisce particolarmente ai tratti psicologici e comportamentali del collaboratore, come nel caso di persone particolarmente resistenti al cambiamento, che oppongono talora un vero e proprio muro di gomma alle richieste e alle proposte per un miglioramento;  persone che ricorrono a strategie le più varie per impietosire, come coloro che sfuggono alle responsabilità indicando sempre in altro la causa dei problemi.

Debolezza degli obiettivi

Se l’obiettivo non è ben formato o non è stato espresso l’indicatore per determinarne il raggiungimento si genera un’ambiguità di difficile gestione, che possono sfociare in discussioni infinite. Se poi il collaboratore si vede assegnare un obiettivo su cui non ha molta possibilità di influire, questo può avere impatti negativi sul suo livello di engagement. Talora un obiettivo può non essere stato compreso e il capo se ne accorge troppo tardi.

Feedback positivo

Dulcis in fundo… sembra che non ci sia niente così difficile come fare i complimenti! Lo rilevano i partecipanti al panel ma la nostra stessa esperienza ce lo conferma: spesso anche nel fare il bilancio di competenze si tende a sottolineare esclusivamente i punti di debolezza e non riconoscere quelli di forza.

Sullo sfondo di questa difficoltà ci sono molti fattori: alle volte fare complimenti imbarazza il capo o il collaboratore o entrambi, altre il capo teme che al riconoscimento di una buona prestazione segua una richiesta di aumento o carriera, che naturalmente non si ha sempre la possibilità di riconoscere.

Ma anche la convinzione diffusa che i complimenti rendano più deboli o che si impari di più dagli errori. Alcuni, quando ricevono complimenti, si chiedono dove sta nascosta la fregatura.

Conclusioni

Il performance management è un processo articolato che richiede grandi abilità da coloro che lo maneggiano: non basta una scheda molto strutturata o una procedura dettagliata a raggiungere l’obiettivo di migliorare la prestazione degli individui e dell’organizzazione, occorre che i player abbiano una serie di capacità e siano ben coordinati tra loro. Allo stesso modo come non basta comprare una racchetta costosa per giocare come Agassi o Federer.

Il nostro consiglio è quindi di disegnare processi e strumenti semplici e di investire piuttosto da una parte nella cultura valutativa e nelle competenze necessarie delle persone che ne devono garantire il successo e dall’altra in un monitoraggio strutturato e costante che permetta di raffinarne progressivamente l’andamento.

Una attività particolarmente critica per il successo continua comunque ad essere quella del momento in cui capo e collaboratore si incontrano per verificare gli andamenti, il cosiddetto “colloquio di feedback”, che richiede un allenamento notevole per essere condotto efficacemente.