Come fa notare Bryson(1), molto spesso, il modello attraverso il quale vengono prese le decisioni a livello politico e amministrativo locale è di tipo induttivo: ci sono delle problematiche da risolvere, si cerca di elaborare ed attuare politiche, programmi e azioni in grado di risolvere queste problematiche. La domanda base che ci poniamo nella costruzione di queste politiche è: se facciamo queste azioni che risultato posso conseguire nella risoluzione delle problematiche emerse?
Sarebbe auspicabile che questo modello evolvesse adottando un’ottica più deduttiva e di più ampio respiro: definiamo degli obiettivi da perseguire per creare valore pubblico per la cittadinanza e chiediamoci come fare per conseguirli tenendo, ovviamente, conto delle problematiche da affrontare. In questo caso la domanda base che ci portremmo porre sarebbe: se vogliamo conseguire determinati risultati, quali azioni dobbiamo mettere in atto, tenendo conto delle problematiche emerse?
Compiere questo passaggio richiede di dedicare un’attenzione diversa alle attività di pianificazione e programmazione, trasformandole da adempimenti formali a momenti di riflessione ed elaborazione del futuro sia dell’ente locale, sia della collettività servita.
Svolgere le attività di pianificazione e programmazione significa:
- disegnare degli scenari nei quali si pensa di operare, sia nell’immediato futuro che a più lungo termine
- definire in maniera chiara, in base a questi scenari, gli obiettivi prioritari da raggiungere: gli obiettivi strategici da perseguire durante la legislatura
- tradurre gli obiettivi strategici in obiettivi operativi e piani di azione
- allocare in maniera conseguente le risorse, per rispondere al meglio alle sfide da affrontare per raggiungere i traguardi desiderati ed adempiere con successo al proprio mandato e alla propria missione, ma anche alla propria visione di futuro.
Non è un passaggio facile, ma, se non si cambia approccio, difficilmente si riuscirà pianificare il futuro della collettività servita. Più modestamente, si continuerà a programmare l’ordinario ed a rincorrere le emergenze da risolvere.
(1) Bryson, J.M. (2004) “Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. A Guide to Strenghtening and Sustaining Organizational Achievement” Jossey-Bass, San Francisco, CA