Dopo l’approvazione della legge 7 dicembre 2012 n. 213, di conversione in legge del decreto legislativo 10 ottobre 2012 n 174,  si è aperto un dibattito sui documenti di pianificazione e programmazione che un comune deve produrre, e, più nello specifico, in merito al nuovo PEG Unificato che dovrebbe includere anche il Piano della Performance.
Sarebbe interessante, prima di mettere in discussione la documentazione da produrre, approfondire  il modello decisionale che questa documentazione esprime.
Forse, cambiando approccio mentale, si potrebbero vedere sotto luce diversa sia i documenti da produrre, sia le modalità con cui produrli.

Come fa notare Bryson(1), molto spesso, il modello attraverso il quale vengono prese le decisioni a livello politico e amministrativo locale è di tipo induttivo: ci sono delle problematiche da risolvere, si cerca di elaborare ed attuare politiche, programmi e azioni in grado di risolvere queste problematiche. La domanda base che ci poniamo nella costruzione di queste politiche è: se facciamo queste azioni che risultato posso conseguire nella risoluzione delle problematiche emerse?

Sarebbe auspicabile che questo modello evolvesse adottando un’ottica più deduttiva e di più ampio respiro: definiamo degli obiettivi da perseguire per creare valore pubblico per la cittadinanza e chiediamoci come fare per conseguirli tenendo, ovviamente, conto delle problematiche da affrontare. In questo caso la domanda base che ci portremmo porre sarebbe: se vogliamo conseguire determinati risultati, quali azioni dobbiamo mettere in atto, tenendo conto delle problematiche emerse?

Compiere questo passaggio richiede di dedicare un’attenzione diversa alle attività di pianificazione e programmazione, trasformandole da adempimenti formali a momenti di riflessione ed elaborazione del futuro sia dell’ente locale, sia della collettività servita.

Svolgere le attività di pianificazione e programmazione significa:

  • disegnare degli scenari nei quali si pensa di operare, sia nell’immediato futuro che a più lungo termine
  • definire in maniera chiara, in base a questi scenari, gli obiettivi prioritari da raggiungere: gli obiettivi strategici da perseguire durante la legislatura
  • tradurre gli obiettivi strategici in obiettivi operativi e piani di azione
  • allocare in maniera conseguente le risorse, per rispondere al meglio alle sfide da affrontare per raggiungere i traguardi desiderati ed adempiere con successo al proprio mandato e alla propria missione, ma anche alla propria visione di futuro.

Non è un passaggio facile, ma, se non si cambia approccio, difficilmente si riuscirà pianificare il futuro della collettività servita. Più modestamente, si continuerà a programmare l’ordinario ed a rincorrere le emergenze da risolvere.

(1) Bryson, J.M. (2004) “Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. A Guide to Strenghtening and Sustaining Organizational Achievement” Jossey-Bass, San Francisco, CA