Ogni anno migliaia di organizzazioni pubbliche e private sviluppano i loro, cosiddetti, piani strategici. Ma, invece di essere strategici e generare un valore aggiunto quantificabile per i clienti interni ed esterni, questi sforzi si concretizzano in una pianificazione tattica, in quanto, il più delle volte, si assume che gli obiettivi già esistenti all’interno dell’organizzazione siano utili e corretti. Di fatto, molto spesso, i vertici organizzativi sono delusi dai risultati che le loro organizzazioni generano per i clienti. Questa delusione ha origine dal non domandare e non rispondere alle giuste domande. Per meglio dire, le organizzazioni stanno perdendo la necessaria leadership vitale: persone che fanno le giuste domande.

Leader con una effettiva visione strategica usano l’orientamento alla creazione di valore per mettere in discussione i  goal e gli obiettivi delle loro organizzazioni, e, se necessario, modificano conseguentemente piani e criteri. Coloro che non fanno le giuste domande rischiano di far compiere alle loro organizzazioni le stesse cose anno dopo anno. Peggio ancora, rischiano di non comprendere ed adeguarsi all’evoluzione della realtà sociale, economica e culturale nella quale operano. Invece di farsi portatori di cambiamenti e contributi significativi, i leader che non intendono mettere in discussione lo status quo, diventano i semplici custodi del fare la stessa cosa, sebbene, talvolta in modo più efficiente.

Al contrario, una leadership efficace allinea ciò che una organizzazione usa, produce ed offre con ciò che i clienti vogliono e ciò che è ritenuto utile nel mercato, nella società e nell’ambiente in cui si opera. Ancor di più, i leader strategici ottengono un impegno condiviso da parte di tutti gli stakeholder e creano le condizioni affinché i propri collaboratori possano contribuire fattivamente, sia a livello individuale sia organizzativo, al successo dell’organizzazione.

IDENTIFICARE UNO SCOPO ULTIMO: LA LEADERSHIP DEFINISCE LA DIREZIONE CHE L’ORGANIZZAZIONE DEVE SEGUIRE

Che sia più o meno formalizzato, gli individui e le organizzazioni hanno – e richiedono – uno scopo. È di fondamentale importanza che i leader strategici non solo aiutino a definire uno scopo condiviso di valore, ma anche che si assicurino che tale scopo sia accettato ed applicato da tutti gli azionisti e, più in generale da tutti gli stakeholder. Una formulazione chiara dello scopo deve essere sia valida sia legata a criteri che consentano di tradurlo in risultati misurabili.

Pensatori leggendari come Peter F. Drucker e Frances Hesselbein sostengono l’idea che lo scopo sottointeso di tutte le organizzazioni sia rendere il mondo un posto migliore per tutti, usando la propria organizzazione come veicolo. “Un leader di successo coinvolge tutti gli stakeholder nel definire e produrre risultati utili a tutti” affermano in Five Most Important Questions: Enduring Wisdom of Today’s Leaders.

Quali sono queste cinque domande essenziali che ogni organizzazione dovrebbe domandarsi – e a cui dovrebbe rispondere – per essere efficace e responsabile?

  1. Quale è la nostra missione?
  2. Chi sono i nostri clienti?
  3. Che cosa ha valore per il cliente?
  4. Quali risultati ci aspettiamo?
  5. Quali sono i nostri piani per il futuro?

Queste semplici domande mirano, anche se non specificato in maniera esplicita a creare valore per tutti i soggetti interni ed esterni all’organizzazione. Per rendere esplicito il valore aggiunto a livello della società, io suggerisco una ulteriore domanda fortemente orientata dallo scopo:

  1. Quale valore misurabile creiamo per tutti gli stakeholder interni ed esterni? (o, perché la nostra missione è la nostra missione?)

L’aggiunta di una sesta domanda è importante perché tutte le organizzazioni hanno una finalità per la società. Io sostengo che l’impegno a creare valore misurabile per tutti i soggetti coinvolti debba diventare formale, rigoroso ed esplicito. Non ho dubbi che queste sei domande, una volta che si è risposto, consentano sia ai leader sia ai collaboratori di definire come, individualmente e collettivamente, possano contribuire al successo dell’organizzazione – successo che è interno ed esterno all’organizzazione stessa. È così che i leader strategici dovrebbero operare ed i piani strategici dovrebbero evolversi.

Ma perché è importante per i responsabili dello sviluppo dei talenti comprendere lo scopo dell’organizzazione? Come anticipato, lo scopo orienta qualsiasi cosa che un’organizzazione usa produce e offre. Conseguentemente, lo scopo di una organizzazione dovrebbe definire ed orientare anche le soluzioni ed il supporto generato dalla funzione che, all’interno dell’organizzazione, ha in carico lo sviluppo dei talenti.

CONSIDERARE IL VALORE AGGIUNTO CREATO PER LA SOCIETÀ È ESSENZIALE PER LA STRATEGIA

Leader che hanno un’attenzione primaria su come le loro organizzazioni creano valore per la società rappresentano la definizione stessa di leadership strategica. Rendendo formale ed esplicito lo scopo di creare valore aggiunto per la società, si fornisce il criterio per una seria pianificazione sia strategica che tattica. Questo include l’allineamento di pianificazione, progetto, sviluppo, gestione, implementazione, sviluppo dei talenti, valutazione e miglioramento continuo. Inoltre costituisce la base per una corretta valutazione costi-conseguenze.

Un focus sull’esterno consente ai leader di valutare la capacità della propria organizzazione di dare un contributo fattivo alla società. I leader possono iniziare un nuovo percorso chiedendosi: “Se la mia organizzazione rappresenta la soluzione, qual è il problema?” Il focus sullo scopo di creare valore per la società è alla base della leadership strategica. Questo focus permette ai leader di domandarsi anche “Se lo sviluppo dei talenti è la soluzione, qual è il problema?”

Fallire nel concentrarsi sulla creazione di valore per la società può essere catastrofico per il successo organizzativo. Il panorama organizzativo è pieno di casi di organizzazioni inefficaci che hanno fallito. Anche se molte organizzazioni che hanno fallito hanno comunque fatto una sorta di pianificazione formale, chiamandola persino “pianificazione strategica”, spesso hanno dimenticato di includere gli interessi della società e le aspettative dei clienti esterni nell’equazione della pianificazione. Trascurare il valore per la società trasforma la pianificazione strategica nel programmazione di semplici questioni operative.

LA LEADERSHIP STRATEGICA RICHIEDE CRITERI RIGOROSI PER LA PIANIFICAZIONE ED IL SUCCESSO

Criteri misurabili sono vitali per definire e conseguire il successo dell’organizzazione. Non avere criteri misurabili è un invito al fallimento. Cosa potrebbe essere più pratico che pubblicamente stabilire quali risultati l’organizzazione intende conseguire, perché intende conseguirli e le modalità con cui i leader riconoscono che tali risultati sono stati conseguiti?

Per aiutare ad identificare i criteri, suggerisco un framework chiamato Ideal Vision. Si tratta di una dichiarazione in cui si definisce uno scopo misurabile per la società, dichiarazione che risulta molto utile quando è formalmente applicata. Come sottinteso dal termine, la Visione Ideale delinea un mondo perfetto verso il quale sia i leader sia i collaboratori possono continuamente puntare la rotta mentre contribuiscono in maniera unica al cammino condiviso dell’organizzazione. Nella sua forma più breve, identifica in termini di risultati misurabili, il mondo che desideriamo creare insieme per i ragazzi del futuro. La Visione Ideale definisce, di fatto, una mega prospettiva.

Poiché la Visione Ideale è anche legata a criteri misurabili, i leader possono introdurre lo scopo di creare valore per la società nel GPS dell’organizzazione. Sebbene sia importante notare che nessuna singola organizzazione – o leader o collaboratore – sia responsabile da sola del conseguimento complessivo della Visione Ideale. Ma non si può prendere come riferimento ultimo l’ideale, se non lo si definisce.

Ecco il ruolo della Visione Ideale nel processo di pianificazione strategica:

Valore generato per i clienti esterni e per la società (Mega)

I risultati che le organizzazioni conseguono (Macro)

Ciò che gli individui producono (Micro)

Ciò che fa lo Sviluppo dei Talenti (Processi)

Le risorse umane, finanziarie e fisiche (Input)

La mega prospettiva, e i criteri misurabili, forniscono i riferimenti essenziali che servono alla leadership strategica per definire i risultati ultimi ed aiutare a generarli, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Inoltre indicano la direzione per orientare conseguenze, coinvolgimento, impegno e contributo di tutti i collaboratori. Ancora più importante, contribuiranno a definire e giustificare quali sono le competenze, le conoscenze, le attitudini e le abilità che i talenti devono acquisire e applicare.

Considerazioni finali: applicando queste sei domande, coloro che sono responsabili del successo di una organizzazione possono prendere decisioni sensate e pratiche in merito all’allineamento dell’intera organizzazione con un focus ed uno scopo onnicomprensivo, per creare  un valore aggiunto misurabile all’esterno dell’organizzazione. E con uno scopo ed un impegno formale per generare valore per tutti gli stakeholder, interni ed esterni, queste sei domande possono aiutare a indirizzare gli sforzi dell’organizzazione per garantire non solo il successo misurabile dell’organizzazione, ma anche una visione migliore e condivisa della società.

Bibliografia

  • Drucker, P.F., Hesselbein, F. et. al. (2015) Five Most Important Questions: Enduring Wisdom of Today’s Leaders. Wiley, Hoboken, NJ.
  • Kaufman, R, & Guerra-Lopez, I. (2008) The Assessment Book: Applied Strategic Thinking and Performance Improvement Through Self-Assessments. Amherst, MA. HRD Press Inc.
  • Kaufman, R. (2011) A Manager’s Pocket Guide to Strategic Thinking and Planning. Amherst, MA. HRD Press, Inc.
  • Kaufman, R. & Guerra-Lopez (2013) Needs Assessment for Organizational Success. Arlington, VA., ATD.

Roger Kaufman is professor emeritus at Florida State University and a distinguished research professor at the Sonora Institute of Technology in Mexico. He is a past ISPI president and a founding member, and is the recipient of ASTD’s Award for Distinguished Contribution to Workplace Learning and Performance. Kaufman has published 40 books and more than 275 articles. His latest book is Needs Assessment for Organizational Success (ASTD Press), co-authored with Ingrid Guerra-López.
Contact information – email:
roger@megaplanning.com – website: www.megaplanning.com

Articolo postato il 7 ottobre 2016 sul sito www.td.org con il titolo originale “6 Questions Every Talent Development Exec Should Ask and Answer, tradotto e ripubblicato con l’autorizzazione dell’autore