Questa è la seconda riflessione pubblicata in merito alla valutazione individuale. Lo scopo è sollecitare un dibattito su un argomento fondamentale che spesso viene trattato con troppa (e voluta) superficialità.

Per rivedere la prima riflessione cliccare qui: La valutazione individuale – 1.

IL PERIMETRO DELLA PERFORMANCE

Nell’articolo precedente ci eravamo lasciati con una serie di domande. Ritorniamo per un momento alla gara dei tuffi. Uno degli aspetti che mi preme sottolineare è la definizione non solo dell’oggetto che si desidera valutare, ma anche del perimetro della valutazione. Come abbiamo visto il perimetro è ben delimitato dalla griglia analitica dei criteri di valutazione utilizzati che definiscono in maniera univoca i requisiti di un buon tuffo: cosa prendere in considerazione e come valutarlo. Al di là delle distorsioni che possono essere introdotte dalla valutazione soggettiva dei giudici di gara, qualche volta troppo “interessata”, il merito è associato all’esecuzione del tuffo, che rappresenta la performance dell’atleta in gara.
Anche nelle organizzazioni, almeno in base teorica, l’intenzione sarebbe quella di associare il merito alla performance: migliore è la performance individuale, più l’individuo dovrebbe essere ritenuto meritevole. Seguendo questo ragionamento dobbiamo affrontare per prima cosa un paio di questioni cruciali: quanto siamo capaci di definire l’oggetto della valutazione (la performance) e quanto siamo capaci di delinearne il perimetro di valutazione (le dimensioni da prendere in considerazione ed i criteri con i quali valutarle). Nel caso della gara di tuffi, la situazione è molto semplice: esistono degli standard internazionali ai quali tutti i valutatori si attengono. Nel caso delle organizzazioni, la performance individuale è un oggetto più complesso da caratterizzare, e ancora più complesso risulta delinearne il perimetro di valutazione.
Cominciamo a riflettere su una situazione semplice: lavoratore autonomo a cottimo che produce pezzi per un’azienda. La performance di questo lavoratore coincide con il risultato: numero di pezzi prodotti che soddisfano gli standard di qualità concordati. Le dimensioni che caratterizzano il perimetro di valutazione sono due: il numero e la qualità dei pezzi prodotti. Di fatto si misura la produttività di una persona e la qualità di quanto ha prodotto in un periodo definito. Produttività e qualità sono due dimensioni che più di altre sono prese in considerazione da chi costruisce sistemi di valutazione della performance individuale. Nel caso in questione quantificare produttività e qualità risulta alquanto semplice, oltretutto la performance di questo lavoratore, in quanto esterno, non è interdipendente da quella di altri lavoratori dell’azienda.
Nella società della conoscenza situazioni di questo genere, dove abbiamo a che fare con variabili facilmente quantificabili e non interdipendenti da altri fattori, sono sempre più rare. Definire, ad esempio, la performance di un ricercatore che lavora in un centro ricerca e sviluppo di un’azienda farmaceutica o quella di un legale che opera nell’avvocatura di una regione, non è così banale. Ancor più difficile è individuare le dimensioni significative da misurare, come quantificarle e come effettivamente misurarle.
Spesso, all’interno delle organizzazioni, relativamente alla valutazione individuale, ci si riduce a misurare non ciò che è effettivamente significativo per la performance, ma quello che è più facilmente quantificabile e misurabile. Il perimetro della performance è caratterizzato non dalle dimensioni più significative , ma da quelle più facilmente misurabili. Se poi lungo queste dimensioni sono assegnati dei target da raggiungere, l’attenzione si sposta dal perseguire una buona performance a perseguire quanto assegnato e questo può dar luogo a conseguenze altamente indesiderate. Evitare scorciatoie che portano a tali conseguenze è fondamentale. D’altro canto, è altrettanto fondamentale non rendersi succubi della sindrome della misura perfetta o di un’altra sindrome: quella dell’oggettività a tutti i costi. Porsi per tempo le giuste domande e dedicare tempo a trovare le giuste risposte può evitare di dover rincorrere successivamente gli eventi per rimediare a situazioni ormai compromesse. Introdurre nella propria organizzazione un sistema di valutazione della performance individuale può portare a dei benefici superiori alle attese, se la progettualità organizzativa è ben gestita oppure rivelarsi un’operazione maledettamente costosa e dai risultati fallimentari se la progettualità organizzativa è assente o gestita con approssimazione.