Autore: Fabrizio Bocci

Introduzione
Usando le parole di Kaplan e Norton (1), la mappa strategica è “una rappresentazione visuale delle relazioni causa effetto tra le componenti della strategia di un’organizazione”. La mappa strategica ha lo scopo di descrivere la strategia e costituisce il collegamento tra formulazione della strategia ed esecuzione della strategia. Nella mappa strategica, la strategia è descritta utilizzando le prospettive della Balanced Scorecard. La mappa strategica è, a tutti gli effetti, una parte costituente della Balanced Scorecard: quella relativa agli obiettivi. Quando si vuole sviluppare la BSC di un’organizzazione il primo passo è quello di costruire la mappa strategica.
Prima di affrontare il tema della misurazione, e quindi di selezionare indicatori e misure, è necessario definire attraverso la mappa strategica, gli obiettivi da raggiungere. Le misure infatti dovrebbero rappresentare i parametri con i quali monitorare le dimensioni della performance relative all’obiettivo da raggiungere e quindi essere intimamente collegate agli obiettivi e quindi essere selezionate una volta definiti questi ultimi.
Per iniziare a costruire la mappa strategica bisogna che sia stata valutato il posizionamento attuale dell’organizzazione (dove siamo) e che siano già stati definiti sia i risultati attesi dall’organizzazione, i cosiddetti “outcome” (dove vogliamo arrivare), sia gli indirizzi strategici per ottenerli (come vogliamo arrivarci), come mostrato nella figura 1

Figura 1 – L’ABC della pianificazione strategica (adattato da Bryson)

Propedeutici alla definizione dei risultati e delle strategie sono un’analisi strategica dell’ambiente interno all’organizzazione e del contesto esterno in cui l’organizzazione opera nonché l’identificazione delle criticità strategiche dell’organizzazione. Spesso tutte queste fasi, (analisi, definizione, formulazione etc.) non sono chiaramente definite, non sono articolate rigorosamente in sequenza, ma si sovrappongono in quello che può essere definito lo sviluppo della strategia. Di fatto, la costruzione stessa della mappa strategica può servire a far emergere le criticità strategiche e può contribuire ad una migliore definizione sia dei risultati attesi sia della strategia per conseguirli.

Due sono gli elementi fondamentali da considerare nello sviluppo di una mappa strategica:
• L’architettura che definisce come sono ordinate le prospettive prese in considerazione
• Le relazioni causa effetto che legano tra loro gli obiettivi all’interno dell’architettura scelta

L’architettura
L’architettura della mappa strategica, e quindi della Balanced Scorecard, definisce quante e quali prospettive sono utilizzate e in quale sequenza sono ordinate.
Nella costruzione della mappa strategica il primo passo da fare è la definizione degli outcome, cioè dei risultati ultimi attesi dall’organizzazione. Può sembrare banale, ma la definizione degli outcome presuppone che si sia identificata una prospettiva di outcome. Per le organizzazioni profit-driven (cioè organizzazioni orientate dal profitto quali le aziende private) questa è senz’altro la prospettiva economico-finanziaria. Per le organizzazioni mission-oriented (cioè organizzazioni ispirate dalla mission, quali quelle del settore pubblico e del no-profit) non è così immediato.
L’architettura utilizzata nelle aziende profit-driven è abbastanza standardizzata. Le prospettive sono quattro: quella economico finanziaria, quella del cliente, quella dei processi interni e quella della crescita ed apprendimento ordinate nella sequenza con la quale sono state elencate, come illustrato nella figura 2.

Prospettiva economico finanziaria
Prospettiva del cliente
Prospettiva dei processi interni
Prospettiva della crescita ed apprendimento

Figura 2 – Le prospettive nella BSC per organizzazioni profit-driven

L’ordine con il quale vengono considerate è importante perché con la prima si identifica la prospettiva di outcome e con le altre, in sequenza, le prospettive che contengono i driver della performance che porteranno al conseguimento dei risultati desiderati.
Ovviamente questa architettura non è prescrittiva: si può decidere di usare più prospettive se lo si ritiene necessario per descrivere meglio la strategia aziendale. Nella maggior parte dei casi aziendali di applicazione della Balanced Scorecard le quattro prospettive elencate sono state considerate più che sufficienti allo scopo.
In letteratura si trovano varie architetture per le organizzazioni mission-oriented e non ne esiste una standard che vada bene per tutte le realtà (“one fits all”). Detto questo si possono fare alcune considerazioni che aiutano a trovare quella migliore per la propria organizzazione. Non essendo organizzazioni orientate a generare profitto, quelli economico finanziari più che risultati da ottenere sono, nella maggior parte dei casi, vincoli da rispettare. Spesso è un ente politico che assegna le risorse finanziarie e quello che richiede è che le uscite per realizzare il mandato e perseguire la mission dell’organizzazione non eccedano quanto assegnato. Quindi ha scarso significato, a mio parere, considerare quella economico finanziaria come prospettiva di risultato, meglio considerarla come prospettiva di input definendola come prospettiva delle risorse finanziarie. Altra considerazione riguarda il rapporto che l’organizzazione ha con la comunità (cittadinanza/popolazione) di riferimento. Questa relazione è molto più complessa ed articolata della relazione che esiste tra un erogatore di servizi ed un cliente degli stessi. Quindi anche la metafora del cittadino cliente, seppure importante, non esaurisce tutti i ruoli che il cittadino può assumere nella sua relazione con l’organizzazione pubblica. Ciò significa che è riduttivo considerare come prospettiva di risultato quella del cliente. Sintetizzando al massimo un’organizzazione pubblica esiste per servire la comunità di riferimento, per creare valore pubblico per la comunità di riferimento. Meglio quindi considerare, come prospettiva di risultato, più che quella del cliente, quella della comunità di riferimento dove si può tenere conto delle diverse dimensioni che rappresentano i ruoli più significativi assunti dal cittadino nella sua relazione con l’organizzazione: cittadino cliente/utente/paziente, cittadino proprietario, cittadino soggetto alla legge, cittadino partner. (2)
Per questa serie di motivi l’architettura di riferimento che propongo per le organizzazioni del settore pubblico (che, tra l’altro, può facilmente essere adattata anche alle organizzazioni no-profit) è quella illustrata in figura 3. Ovviamente anche in questo caso non c’è nulla di prescrittivo ed il framework può essere facilmente adattato alle reali esigenze di rappresentazione dell’organizzazione mission-oriented.

Prospettiva della comunità
Cittadino
Cliente
Cittadino
Proprietario
Cittadino
Soggetto Pubblico
Cittadino
Partner
Prospettiva dei processi interni
Prospettiva delle
risorse finanziarie
Prospettiva della
crescita ed apprendimento

Figura 3 – Le prospettive nella BSC per organizzazioni mission-oriented

Le relazioni causa effetto
La logica che si utilizza per costruire la mappa strategica è analoga a quella del meccanismo logico di base riportato nella figura 4.

Figura 4 – Il meccanismo logico di base

Questo semplice modello ci dice che degli input (risorse) vengono trasformati attraverso delle attività svolte dall’organizzazione (raggruppate in processi) per generare degli output (prodotti/servizi) che permetteranno di conseguire degli outcome (risultati). Se ripercorriamo questo modello a ritroso, da destra verso sinistra, partendo cioè dai risultati per concludere con le risorse, possiamo porci le domande illustrate nella figura 5.

Quali outcome si desidera ottenere?
Per ottenere i risultati desiderati quali output si dovranno generare?
Per generare gli output che permetteranno di raggiungere i risultati desiderati, in quali attività si dovrà eccellere?
Per eccellere nei processi atti a generare gli output che porteranno ai risultati desiderati, come dovranno essere le risorse a disposizione?

Figura 5 – Le domande del modello logico di base

In altre parole, una volta definiti i risultati che intendiamo, o desideriamo, ottenere possiamo chiederci, quali sono gli elementi che ci permetteranno di ottenere tali risultati, e proseguendo a ritroso, arrivare ad identificare, come ultimo step, le risorse che riteniamo necessarie per raggiungere i risultati desiderati.
Un esempio è illustrato nella figura 6.

Per arrivare in orario all’appuntamento con il cliente
Devo raggiungere Verona in un’ora e 45 minuti
Devo guidare ad una velocità di circa 120 Km orari in autostrada ed a una media di circa 65 Km orari negli altri tratti
Ho bisogno di un Bocci abbastanza reattivo alla guida e di sufficiente benzina nel serbatoio dell’autovettura

Figura 6 – Esempio di apllicazione del modello logico di base

Non è detto che quelle che abbiamo identificato come condizioni necessarie per raggiungere il risultato (arrivare in orario all’appuntamento) siano sufficienti o rimangano valide nel tempo, al variare delle condizioni del contesto. Se si vogliono ottenere effettivamente i risultati desiderati bisogna dotarsi di un sistema di misurazione per operare questa verifica e di un sistema di gestione se si vuole, una volta operata la verifica, attuare eventuali azioni correttive.

Tornando alla mappa strategica ed applicando questa percorso logico a ritroso all’architettura per le organizzazioni profit-driven possiamo porci le domande illustrate nella figura 7.

Quali sono i risultati economico finanziari che vogliamo ottenere per soddisfare i nostri azionisti?
Quale proposta di valore dovremo fare ai nostri clienti per ottenere i risultati economico finanziari desiderati?
In quali processi dovremo eccellere per generare la proposta di valore ai nostri clienti che ci permetterà di raggiungere i risultati economico finanziari desiderati?
Come dovranno essere le nostre risorse intangibili per eccellere nei processi necessari per generare la nostra proposta di valore ai clienti che ci permetterà di raggiungere i risultati economico finanziari desiderati?

Figura 7 – Le domande nella mappa strategica per organizazioni profit-driven

Se prendiamo in considerazione l’architettura proposta per le organizzazioni mission-oriented avremo il set di domande esposto nella figura 8.

Quali sono i risultati che desideriamo ottenere per creare valore pubblico per la comunità di riferimento?
In quali processi dovremo eccellere per creare valore pubblico per la comunità di riferimento?
Come dovranno essere reperite, pianificate ed allocate le risorse finanziarie per eccellere nei processi che ci permetteranno di raggiungere i risultati desiderati e di creare valore pubblico per la comunità di riferimento? Come dovranno essere le nostre risorse intangibili per eccellere nei processi che ci permetteranno di raggiungere i risultati desiderati e di creare valore pubblico per la comunità di riferimento?

Figura 8- Le domande nella mappa strategica per organizazioni mission-oriented

Cosa succede quando proviamo a rispondere a queste domande? Semplicemente cerchiamo di definire i risultati desiderati e quelli che pensiamo essere i driver della performance che ci porteranno a conseguire tali risultati, nonché di collegare driver e risultati attraverso catene di relazioni causa effetto. Ho volutamente usato l’espressione “quelli che pensiamo essere” invece di “quelli che sono” proprio per rimarcare la scelta soggettiva che viene operata in base alle conclusioni che abbiamo tratto dall’analisi del contesto (interno ed esterno) in cui l’organizzazione opera e alle assunzioni che facciamo relativamente all’evoluzione futura di tale contesto. Siamo in una condizione analoga a quella descritta nel meccanismo logico di base.
Quello che viene fatto è l’esplicitazione della strategia dell’organizzazione in una serie di obiettivi legati tra loro da relazioni causa effetto.
Queste relazioni causa effetto raramente sono di tipo matematico-deterministico, il più delle volte sono di tipo logico-probabilistico, o meglio possiamo considerarle correlazioni più che rapporti causali veri e propri.
Consideriamo ad esempio un obiettivo del tipo “aumentare la soddisfazione del cliente”.
Le variabili in grado di influenzare questo obiettivo sono diverse: le caratteristiche del prodotto, il prezzo, la qualità percepita, i tempi di consegna, la capacità relazionale del venditore, l’immagine dell’azienda, e tante altre ancora. Se fossimo in grado di identificarle tutte e poi di determinare l’effetto di ciascuna sulla soddisfazione del cliente facendola variare e nel contempo mantenendo costanti le rimanenti, potremmo tentare di costruire delle relazioni matematico-deterministiche, tentando di esprimere, ad esempio attraverso una formula matematica, come varia la soddisfazione del cliente in funzione delle variabili che ne influenzano l’andamento. Ma generalmente ciò non è realizzabile e, quindi, quando definiamo le relazioni causa effetto che collegano gli obiettivi tra loro ci accontentiamo di stabilire legami logici-probabilistici. Ma allora cosa misuriamo e dove sono i numeri? I numeri ci sono, e adesso li rimettiamo in gioco. Lo scopo per cui usiamo la Balanced Scorecard è quello di gestire la performance dell’organizzazione, per fare questo cerchiamo di monitorarla attraverso misure che quantifichino la performance e target che ne quantifichino il livello desiderato per considerare un obiettivo raggiunto. Questi target non sono derivati, se non in rari casi, in modo matematico dai risultati desiderati, ma la loro derivazione dai risultati dipende dalle ipotesi fatte e dai credo e dalle convinzioni di chi ha elaborato o sta elaborando la strategia dell’organizzazione. Cercherò di spiegarmi con un esempio.
Si può ragionevolmente pensare che per aumentare il fatturato (obiettivo nella prospettiva finanziaria) sia necessario incrementare la soddisfazione del cliente (obiettivo nella prospettiva del cliente): più il cliente è soddisfatto più presumibilmente sarà portato ad acquistare un numero maggiore di nostri prodotti incrementando il volume delle nostre vendite.

Figura 9 – Relazioni causa effetto

Questa è una relazione logica. Supponiamo che il risultato desiderato sia di aumentare di un 3% il fatturato e che l’obiettivo di aumentare la soddisfazione del cliente sia considerato raggiunto quando questa aumenta di 5 punti in una scala da 1 a 100. Quando quantifichiamo gli obiettivi attraverso valori e numeri (target) non trasformiamo delle relazioni logiche in relazioni matematiche, ma di fatto esprimiamo solamente una serie di desiderata concatenati che derivano da convinzioni e che devono essere verificati nella pratica. In base ad una serie di analisi e di assunzioni fatte sull’organizzazione e sul contesto in cui opera, decidiamo di puntare sul miglioramento della soddisfazione del cliente come fattore che ci condurrà ad un incremento del fatturato e riteniamo che per aumentare il fatturato di un 3% sia necessario aumentare di 5 punti la soddisafazione del cliente. Ma questa ipotesi numerica basata su una relazione logica deve essere verificata. Per verificare che effettivamente sia così si utilizzano le misurazioni per monitorare l’andamento di una variabile in funzione dell’altra. Basandoci sulle misurazioni effettuate si possono mettere in atto azioni correttive per fare in modo che questa relazione si realizzi effettivamente, passando dalla misurazione della performance alla gestione della performance.
Di fatto quando si definiscono gli obiettivi si identificano quelle che secondo noi sono le condizioni necessarie per raggiungere determinati risultati. Bisogna poi verificare se queste condizioni, reputate necessarie siano non solo effettivamente tali, ma anche sufficienti per ottenere i risultati desiderati.
Ma ciò ancora non basta. Una strategia ben formulata e ben esplicitata attraverso la mappa strategica, da sola non basta, bisogna che sia eseguita correttamente a tutti i livelli dell’organizzazione per conseguire effettivamente i risultati desiderati. Ecco perché si cerca di misurare e di gestire la strategia e la sua esecuzione. La misura serve a monitorare sia la validità nel tempo delle condizioni e delle relazioni causa effetto, sia che la strategia venga eseguita correttamente a tutti i livelli dell’organizzazione.
C’è un’ulteriore considerazione da fare. Le relazioni causa-effetto utilizzate nella mappa strategica sono di tipo lineare.
Se raggiungiamo l’obiettivo A allora (presumibilmente) raggiungeremo anche l’obiettivo B.
Questa è una grande semplificazione che deve essere “gestita” in modo opportuno per evitare che si generino effetti indesiderati ed aspettative disattese.
Di fatto le relazioni non sono mai lineari tipo:

se A allora B

ma sono ritardate nel tempo e con controreazione, come ci suggerisce la dinamica dei sistemi:

se A allora, dopo un tempo t, B
che direttamente o indirettamente influenzerà A

Comunque non è pensabile, anche se corretto da un punto di vista sostanziale, creare mappe strategiche utilizzando le relazioni con controreazione suggerite dalla dinamica dei sistemi. Sarebbe troppo complesso da gestire e soprattutto da comunicare.
Anche qui è la misurazione della performance che ci viene in aiuto: è proprio attraverso la misurazione che valutiamo anche la tenuta delle semplificazioni fatte utilizzando relazioni causa effetto di tipo lineare.

Conclusioni
Costruire una buona mappa strategica è il primo passo per costruire una Balanced Scorecard che funzioni e rappresenti il cuore di un sistema efficace di gestione strategica della performance di un’organizzazione.
La mappa strategica rappresenta un momento di riflessione sulla strategia dell’organizzazione e permette di tradurre la stessa in una serie di obiettivi collegati tra loro da relazioni causa effetto lungo le prospettive prese in considerazione: dai risultati desiderati ai driver della performance che porteranno a questi risultati
Come abbiamo visto, dalle considerazioni fatte sulla mappa strategica, la Balanced Scorecard ha una sua robustezza intrinseca: nonostante la semplicità della rappresentazione, innesca dei meccanismi grazie ai quali è possibile tenere sotto controllo i comportamenti non perfettamente lineari delle variabili in gioco, verificare la validità delle assunzioni fatte (sulle quali si poggia la strategia) e monitorare la corretta esecuzione della strategia stessa. Ovviamente deve essere costruita ad arte, testata sul campo ed oggetto di manutenzione costante. Sbagliare la progettazione della mappa strategica vuol dire dare obiettivi sbagliati a chi ha la responsabilità di eseguire la strategia e di contribuire al raggiungimento dei risultati desiderati: significa partire con il piede sbagliato e vanificare o compromettere seriamente tutti gli sforzi successivi. Quindi il consiglio è di prestare particolare attenzione alle dinamiche interne ed esterne all’organizzazione durante la fase di progettazione e poi “rodare” sul campo per un periodo di tempo sia la mappa strategica che la Balanced Scorecard per affinarle entrambe in via sperimentale prima di usarle per gestire effettivamente la performance dell’organizzazione. Creare una mappa strategica significativa per l’organizzazione e robusta da un punto di vista logico non è difficile, basta come in tutte le cose, metterci la giusta attenzione ed eseguire con cura e nel modo corretto tutti i passi necessari per realizzarla bene.

Note bibliografiche
(1) Kaplan, R.S. and D.P. Norton (2004) Strategy Maps: Converting Intangibles Assets into Tangibles Outcomes, Boston, MA: Harvard Business School Publishing
(2) Bocci, F. (2005) “A Multi-dimensional Approach to the Community Perspective in the Balanced Scorecard architecture for the Public Sector: Empirical Evidence in Healthcare Organizations” EGPA Annual Conference 2005, Berne, Switzerland


Il supporto del consulente
Farsi seguire, perlomeno nella fase di start up, ma non solo, da un consulente che abbia una conoscenza approfondita della gestione della performance può essere quanto mai opportuno, soprattutto se non si posseggono competenze specifiche sulla tematica all’interno dell’organizzazione. Il consiglio è di contattarne più di uno, valutare il percorso che vi propone e scegliere quello che vi ispira più fiducia e che considerate più adeguato alla vostra realtà, diffidando di chi si improvvisa esperto solo per cogliere l’opportunità che gli offrite. Tenete sempre presente che il supporto consulenziale al progetto e alla realizzazione è importante, ma, affinché l’iniziativa abbia successo, è ancor più importante il commitment convinto dell’organizzazione, a partire dai vertici della stessa. Se questo manca, o è blando, un progetto anche se valido e fatto ad arte non potrà mai portarvi a realizzare un efficace sistema di gestione della performance della vostra organizzazione. Per attuare un cambiamento nella cultura della performance di un’organizzazione bisogna che i vertici della stessa ne siano dei convinti sostenitori.

Bocci Consulting offre percorsi di formazione ed interventi di consulenza espressamente dedicati allo sviluppo di sistemi di controllo, misurazione e gestione della performance di un’organizzazione. Se desiderate ricevere ulteriori informazioni e valutare eventuali proposte contattate Bocci Consulting: telefono 059/574616, e-mail fbocci@bocciconsulting.it