Autore: Fabrizio Bocci.

Note e riflessioni sulle motivazioni che dovrebbero ispirare l’utilizzo di sistemi di gestione della performance, quali la Balanced Scorecard, nella Pubblica Amministrazione, centrale e locale, nella Sanità nel Terzo Settore

Quando svolgiamo le attività di pianificazione e programmazione, di fatto disegniamo degli scenari nei quali pensiamo di operare, sia nell’immediato futuro che a più lungo termine, e cerchiamo quindi di allocare le nostre risorse per poter rispondere al meglio alle sfide che dobbiamo affrontare per perseguire con successo la nostra mission.
Le risorse a disposizione sono sempre limitate rispetto a tutte le cose che vorremmo fare, e fare bene, sorge quindi il problema di ottimizzarne l’uso per migliorare le probabilità di successo.

Operando nel settore pubblico o nel terzo settore, dove l’interazione con altre organizzazioni è molto importante per ottenere risultati significativi, bisogna non sottovalutare il fatto che difficilmente si riuscirà nell’intento senza un forte coordinamento tra le varie organizzazioni e tra le varie attività svolte.

Quando si pianifica, quello che in pratica viene fatto è formulare una serie di ipotesi, dette anche assunzioni strategiche, su come pensiamo sarà il futuro, sulle quali basare la strategia vera e propria dell’organizzazione, intendendo per strategia, quello che si decide di fare, ma anche quello che si decide di non fare, per creare valore per il cittadino nel proprio settore di riferimento.

E’ ovvio che per ottenere i risultati desiderati non basta formulare un’ottima strategia. La strategia deve essere anche eseguita correttamente da tutti i livelli dell’organizzazione.
Molto spesso le organizzazioni non riescono ad attuare quanto pianificato, oppure riescono ad attuarlo in maniera parziale o inadeguata. Il problema chiave che si pone è come gestire in modo strategico l’organizzazione o meglio la performance dell’organizzazione: come governare l’esecuzione della strategia.

Da qui emergono alcune esigenze che richiedono adeguate soluzioni. Queste esigenze possono essere così sintetizzate:
– descrivere la nostra strategia articolandola in una chiara serie di obiettivi che si vogliono perseguire;
– comunicare al meglio i nostri intenti e gli obiettivi strategici a tutti i livelli: a tutto il personale interno ed alle organizzazioni esterne che possono contribuire al successo comune;
– eseguire nel migliore modo possibile la nostra strategia;
– verificare che la strategia sia stata correttamente eseguita e che le assunzioni strategiche fatte siano quelle giuste attraverso una misurazione della performance dell’organizzazione.

Solo rispondendo a tutte queste esigenze possiamo pensare di aver effettivamente messo in atto un sistema di gestione strategica dell’organizzazione.

La domanda è: Esistono strumenti e metodologie che ci permettono di rispondere al meglio a queste esigenze?
La risposta ovviamente è positiva.
La metodologia si chiama Balanced Scorecard (BSC) e gli strumenti che mette a disposizione sono le mappe strategiche e le balanced scorecard dell’organizzazione. La BSC è un sistema completo per la gestione strategica della performance dell’organizzazione che permette di tradurre la strategia dell’organizzazione in piano di azione, in operatività.

Con la BSC si parte dall’esplicitazione della strategia in mappe strategiche per arrivare all’esecuzione e alla verifica della stessa tramite l’utilizzo di un sistema di indicatori della performance (chiamato appunto balanced scorecard) lungo tutta l’organizzazione.

Con la BSC possiamo definire in modo chiaro i nostri obiettivi, le iniziative che mettiamo in atto per perseguirli, gli indicatori che utilizziamo per monitorarli ed i livelli di performance che riteniamo sufficienti per dire che un obiettivo è stato raggiunto.

Spesso nelle organizzazioni si confondono gli obiettivi da raggiungere con le azioni messe in atto per raggiungerli. Questo ha come conseguenza che si misura se l’azione è stata compiuta invece di misurare se l’obiettivo è stato raggiunto. La BSC permette di evitare questa confusione e di lavorare avendo ben chiaro sia quali sono gli obiettivi desiderati, sia quali sono le azioni dobbiamo compiere per raggiungerli, sia come possiamo misurare se li abbiamo raggiunti o meno.

Per descrivere compiutamente la nostra strategia occorre articolarla in una serie di obiettivi strategici che diano una visione olistica di ciò che intendiamo fare per perseguire la nostra mission con successo in un determinato contesto. Per fare questo è opportuno vedere l’organizzazione attraverso una serie di prospettive differenti, legate tra loro, e poi alla mission dell’organizzazione, tramite relazioni di causa effetto. Le prospettive in questione sono quattro:
– la prospettiva della cittadinanza, cioè della comunità di riferimento;
– la prospettiva dei processi interni;
– la prospettiva delle risorse finanziarie;
– la prospettiva della crescita e dell’apprendimento;

Per individuare gli obiettivi strategici declinati lungo le quattro prospettive, ci si pone una serie di domande fondamentali, a partire dai risultati che desideriamo raggiungere per adempiere con successo alla nostra mission:
1) Quali sono i risultati ispirati dalla mission che desideriamo ottenere per soddisfare la comunità in cui operiamo (prospettiva della cittadinanza o della comunità)?
2) In quali processi dovremo eccellere per ottenere i risultati desiderati per la soddisfazione della comunità (prospettiva dei processi interni)?
3) Come dovremo programmare le risorse finanziarie a disposizione per poter eccellere nei processi che ci consentiranno di raggiungere i risultati desiderati (prospettiva della gestione delle risorse finanziarie)?
4) Di quali risorse umane, tecnologie informatiche e clima organizzativo avremo bisogno per eccellere nei processi che ci consentiranno di raggiungere i risultati desiderati (prospettiva della crescita e dell’apprendimento)?

Come si può notare da come sono impostate le domande, lo scopo è quello di individuare una serie di obiettivi strategici, coerenti lungo le quattro prospettive e collegati tra loro secondo rapporti di causa effetto, che mettano in relazione, attraverso i processi interni, le risorse a disposizione con i risultati che vogliamo raggiungere ed, in ultima analisi, con la mission dell’organizzazione.

Questo processo di definizione degli obiettivi strategici ci porta alla costruzione della cosiddetta mappa strategica, cioè di quell’architettura logica che traduce la strategia in obiettivi, specificando le correlazioni esistenti tra le quattro prospettive prese in considerazione.
Per adempiere alla nostra mission dobbiamo raggiungere determinati risultati. Per ottenere questi risultati dobbiamo eccellere in alcuni processi chiave. Per eccellere in questi processi chiave abbiamo bisogno di queste risorse finanziarie e di questo capitale intangibile (umano, informativo ed organizzativo).
La mappa strategica permette di tradurre i piani programmatici in una serie di obiettivi strategici ed operativi comprensibili a tutti i livelli dell’organizzazione.

Vediamo di fornire qualche elemento ulteriore di riflessione sulle varie prospettive. Quando parliamo di cittadinanza o di comunità ci riferiamo al cittadino nella sua molteplicità di ruoli di stakeholder (o portatore di interessi) verso l’organizzazione. In effetti è meglio esplicitare subito questo ruolo di stakeholder multidimensionale del cittadino poiché ci consente di razionalizzare ulteriormente la costruzione della mappa strategica e quindi lo sviluppo della strategia.
Per la Pubblica Amministrazione e per la Sanità possiamo definire quattro dimensioni della comunità:
– Cittadino come utente
– Cittadino come proprietario
– Cittadino come soggetto pubblico
– Cittadino come partner
Per approfondimenti su questa architettura rimandiamo all’articolo “Una nuova architettura di Balanced Scorecard per la Pubblica Amministrazione Italiana“.
Ovviamente anche per il terzo settore sarebbe auspicabile articolare la prospettiva della comunità in più dimensioni. Queste saranno differenti in dipendenza dalle finalità dell’organizzazione nonché dalle modalità con cui l’organizzazione eroga le proprie prestazioni.

Sia per il pubblico che per il terzo settore, per ognuna di queste dimensioni potranno essere individuati gli obiettivi strategici più consoni ed adeguati che l’organizzazione si propone di raggiungere.

Per ottenere questi obiettivi strategici (di risultato) dovremmo poi chiederci in quali processi interni dovremo eccellere. Quindi anche nell’individuazione degli obiettivi nella prospettiva dei processi interni potremmo aiutarci mantenendo la medesima impostazione a “blocchi” che abbiamo utilizzato nella prospettiva della comunità.

Per quando riguarda la prospettiva delle risorse finanziarie, questa è una tipica prospettiva di input nella quale gli obiettivi che ci poniamo saranno quelli di reperire, programmare ed allocare strategicamente le risorse finanziarie.

Da ultimo la prospettiva della crescita e dell’apprendimento, anch’essa di input. E’ quella relativa ai beni intangibili dell’organizzazione. In questa prospettiva gli obiettivi sono di crescita del capitale intangibile (umano, informativo ed organizzativo) per consentire di rispondere al meglio alle necessità poste da una corretta esecuzione della strategia. In questa prospettiva avremo l’obiettivo di “rendere pronto” il capitale intangibile (soprattutto quello umano, ma non solo) per eseguire la strategia dell’organizzazione.

Con la costruzione della mappa strategica si definisce un insieme di obiettivi coerenti tra loro e legati da relazioni causa effetto che permettono di allineare tutte le risorse dell’organizzazione con la strategia (coerenza verticale), ottimizzando gli sforzi per ottenere i risultati desiderati ispirati dalla propria mission.

Una volta che la strategia è stata descritta attraverso gli obiettivi della mappa strategica la domanda da porsi è la seguente: Come facciamo a monitorare che gli obiettivi siano stati raggiunti? o meglio ancora: Come facciamo a gestire la performance per far sì che gli obiettivi desiderati siano effettivamente raggiunti?
La risposta è nella costruzione di un sistema di indicatori coerente con gli obiettivi da perseguire che consenta all’organizzazione di monitorare la propria performance e di agire in base ai dati raccolti in modo da ottenere i risultati desiderati.

Il sistema di misurazione/gestione collegato con gli obiettivi non è pensato per valutare dopo un periodo di tempo se i risultati sono stati raggiunti o meno, ma è pensato per essere usato all’interno di quel periodo di tempo per monitorare i livelli di performance e far si, attuando le opportune azioni correttive ove necessario, che alla fine del periodo i risultati vengano effettivamente raggiunti.

Le misure appartengono agli operatori e servono agli stessi per monitorare i livelli di performance delle proprie attività in modo da consentire loro di mettere in atto le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi finali concordati.
Lo scopo della misurazione non è quello di valutare se un’azione è stata fatta o un obiettivo è stato raggiunto, lo scopo della misurazione è quello di prendere decisioni in base a quanto misurato, decisioni basate sui fatti, in modo da raggiungere effettivamente i risultati attesi.

Gli indicatori scelti dovranno avere quindi una serie di caratteristiche tali da renderli rilevanti in fase decisionale, quali: coerenza con gli obiettivi di riferimento, tempestività, aderenza, focus, ripetitività, etc.
Per essere adottato, un indicatore dovrà quindi passare una serie di test di validazione che ne misurino in qualche modo la rilevanza e l’allineamento con la strategia.

Per ogni indicatore procederemo poi all’individuazione del target, o livello atteso, cioè del livello di performance che ci permette di affermare che l’obiettivo è stato raggiunto.
I target saranno parte integrante di quel contratto della performance che si vuole concordare all’interno dell’organizzazione, quantificando un obiettivo ideale in numeri reali da raggiungere.

Più i target sono sfidanti e più l’organizzazione deve pensare ad una serie di iniziative coerenti da mettere in atto per il raggiungimento dei livelli di performance desiderati. Queste iniziative verranno esplicitate nella BSC insieme al budget allocato per la loro esecuzione. Si può quindi pensare di scegliere dei criteri per dare una priorità strategica ad ogni iniziativa messa in atto dall’organizzazione, per individuare quelle più rilevanti a livello strategico e concentrare sforzi e risorse nella loro realizzazione.

L’insieme coerente degli obiettivi, delle misure, dei target e delle iniziative lungo le quattro prospettive attraverso cui vediamo l’organizzazione, rappresenta la balanced scorecard dell’organizzazione stessa. Da questa, tramite un processo denominato “cascading” possiamo costruire in successione le balanced scorecard delle varie unità operative che compongono l’organizzazione stessa. Così facendo potrremo creare un sistema di gestione, coerente e condiviso, comune a tutti gli operatori dell’organizzazione, che, se opportunamente comunicato, permetterà a ciascun operatore di comprendere come dare il proprio contributo personale al successo dell’intera organizzazione.