Autori: Giuseppe Lorenzin e Alessandro Bellani.

1. SCENARIO DI RIFERIMENTO ED OBIETTIVI DELL’INIZIATIVA

Investite da un forte processo di ammodernamento, la Pubblica Amministrazione (PA) e la Sanità guardano con sempre maggiore interesse alla Business Intelligence e alle tecniche di management per dotarsi di nuove soluzioni in grado di garantire un elevato livello di efficienza e di qualità dei servizi erogati ai cittadini, a fronte di vincoli di spesa sempre più rigidi. In particolare, il Performance Management (ambito di riferimento dell’iniziativa descritta) permette alle unità direttive di controllo e governo, di monitorare i fenomeni caratteristici e di prevedere i possibili scenari evolutivi.

Al momento, una delle aree maggiormente orientata all’analisi delle performance è quella della Sanità. L’adozione di strumenti e soluzioni analitiche per il monitoraggio rappresenta una delle strade che le amministrazioni devono percorrere coscienti del fatto che l’implicazione più forte si riscontra in un radicale cambiamento di mentalità e nei modelli organizzativi. Se questo scoglio venisse superato sarà possibile, grazie alla collaborazione tra soluzioni tecnologiche e organizzazione interna, creare un sistema integrato in grado di correlare la pianificazione strategica a quella operativa, ponendo le basi (all’interno della programmazione delle attività sanitarie) per la realizzazione di progetti che rispondono alle logiche di efficacia ed efficienza oggi richieste sia dal Sistema Paese che dai singoli cittadini. Le amministrazioni locali, nonché le unità per i servizi sanitari, stanno assumendo un ruolo molto delicato: una sorta di front-office del servizio pubblico delegando il cosiddetto back-office alle amministrazioni centrali. L’adozione di strumenti di valutazione delle performance apportano vantaggi sia in termini di possibili economie di gestione dell’ente/azienda ospedaliera, sia in termini di realizzazione di progetti più rispondenti alle richieste dei portatori di interesse.

Gli strumenti tecnologici permettono, infatti, di creare rendiconti adatti per diverse tipologie di referenti: dal personale interno, che avrà modo di valutare il raggiungimento degli obiettivi, alle istituzioni finanziarie, dalle imprese ai fornitori, dalle associazioni di cittadini ad altri enti locali. Ciò è possibile se si dispone di un efficace strumento di supporto alle decisioni volto a misurare e governare le risorse utilizzate analizzando passo dopo passo l’attività dell’ente.

Il metodo della ‘Scheda di valutazione bilanciata’ si basa fondamentalmente su 4 prospettive di analisi:

  • prospettiva economico-finanziaria: misura il raggiungimento degli obiettivi strategici fissati in coerenza con la missione e la visione dell’organizzazione. Per gli enti pubblici e senza fini di lucro si configura più come un limite anziché un obiettivo, in quanto questi ultimi devono limitare le loro spese nell’ambito del budget prefissato. Il successo di queste organizzazioni si manifesta nell’efficacia e nell’efficienza che mostrano nell’utilizzare le risorse finanziarie disponibili nei confronti dei loro clienti – utenti
  • prospettiva portatori di interessi: permette all’organizzazione di individuare le misure fondamentali per adeguare l’erogazione del servizio alle necessità del cliente-utente e misurare la loro soddisfazione rispetto al servizio erogato: successo nell’erogazione del servizio, puntualità, rispetto del codice etico
  • prospettiva apprendimento e crescita (Risorse umane): questa prospettiva misura le capacità dell’organizzazione di fornire le strutture organizzative essenziali per la realizzazione degli obiettivi delle altre tre. In particolare analizza competenze del personale, capacità dei sistemi informativi, motivazione ed adeguamento
  • prospettiva processi interni: misura la capacità dell’organizzazione di sviluppare processi coerenti con la propria missione, finalizzati alle richieste dei cittadini, e fondati sul pieno utilizzo delle risorse umane; successo nello sviluppo dei processi interni come la qualità, il tempo di risposta, il costo e l’innovazione dei sistemi di supporto.

La BSC, non tenendo sotto controllo esclusivamente gli indicatori finanziari della organizzazione ma mettendo in relazione le quattro prospettive sopra menzionate, permette alle organizzazioni di pianificare il loro sviluppo e si adatta in modo particolare alla gestione dei servizi e delle amministrazioni pubbliche.

Una corretta e responsabile interpretazione dei fenomeni aziendali basata sulla valutazione degli indicatori permette alla Direzione di intraprendere tempestivamente le eventuali azioni correttive, modificare le strategie, distribuire in maniera opportuna ed adeguata risorse economiche ed umane, rivedere i tempi di sviluppo delle azioni, trasformando la BSC da un sistema di misura ad un sistema di gestione.

2. OBIETTIVI DI PROGETTO

Sono stati identificati i seguenti obiettivi di progetto opportunamente classificati in:

Strategici
perseguibili con gli approfondimenti da svolgere dopo l’entrata in esercizio del ‘Cruscotto Direzionale BSC’e basati sui feedback relativi a quest’ultimo provenienti dai comitati organizzativi aziendali
• Definire la metodologia per fare evolvere l’attuale sistema di misurazione e valutazione aziendale
• Analizzare e migliorare i processi aziendali volti ad integrare e consolidare le Informazioni degli indicatori quantitativi e qualitativi

Tattici
rivolti al raggiungimento di obiettivi di breve/medio periodo
• Implementazione di una soluzione orientata a preservare gli investimenti tecnologici e di competenze ad estensione del sistema direzionale APSS (denominato CdG BI)

Benefici attesi
• Facilità d’uso da parte dei fruitori
• Integrazione con soluzioni analitiche e di reporting presenti in azienda
• Funzionalità di configurazione delle prospettive di analisi ed assegnazione degli indicatori di business.

3. RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI

Si riporta il risultato per ogni obiettivo ‘tattico’ in ambito di progetto:

i. Implementazione di una soluzione orientata a preservare gli investimenti tecnologici e di competenze ad estensione del sistema direzionale APSS (denominato CdG BI)

Risultato ottenuto
Il ‘Cruscotto Direzionale BSC’ risulta essere un’estensione della soluzione ‘CdG BI’ con la quale condivide la piattaforma applicativa ed il modello di sicurezza; non è necessario apprendere il funzionamento di nuovi moduli applicativi (assenza del vincolo di investimento di risorse umane ed economiche per acquisire autonomia nella gestione dell’applicazione) ma è sufficiente ereditare le competenze di navigazione già acquisite con la piattaforma del Sistema Informativo Direzionale.

ii. Facilità d’uso da parte dei fruitori

Risultato ottenuto
L’accesso ai contenuti pubblicati nel ‘Cruscotto Direzionale BSC’ avviene autenticandosi semplicemente al portale del Sistema Informativo Direzionale (SID) con l’utenza aziendale e navigando le informazioni in esso contenute mediante un percorso guidato dalla selezione di un periodo (trimestre) e dell’area di riferimento

iii. Integrazione con soluzioni analitiche e di reporting presenti in azienda

Risultato ottenuto
‘Cruscotto Direzionale BSC’ interamente integrato alla soluzione ‘CdG BI’

iv. Funzionalità di configurazione delle prospettive di analisi ed assegnazione degli indicatori di business

Risultato ottenuto
L’applicazione web denominata ‘BSC Console’ è parte integrante della soluzione ed offre libertà ai referenti del Controllo di Gestione di:
a. aggiungere nuovi obiettivi strategici e nuovi indicatori
b. configurare a piacimento le associazioni tra indicatori e prospettive per periodo di analisi ed area
c. replicare le configurazioni consolidate in altri periodo per quello corrente in elaborazione.

Di seguito vengono riportati alcuni esempi di visualizzazione della soluzione.

 

4. CONSIDERAZIONI FINALI

Completata l’iniziativa legata alla realizzazione del ‘Cruscotto Direzionale BSC’, è opportuno effettuare la valutazione oggettiva del percorso evolutivo che, a partire dal 2005 sino ad oggi, ha contribuito ad affermare la piattaforma utilizzata a supporto dei processi operativi e direzionali del servizio Controllo di Gestione. L’attenta osservazione dell’evoluzione dei sistemi direzionali APSS porta ad evidenziare come sia stato adottato un approccio incrementale volto all’introduzione graduale di nuovi sistemi e metodologie di lavoro e ad una successiva fase di consolidamento compatibile con la roadmap di ‘processo/prodotto’ proposta dal fornitore.

La continua evoluzione ed estensione delle soluzioni sviluppate ha portato ad avere una buona copertura applicativa nelle aree di ‘Information Management’ e ‘Business Intelligence’ confermando l’esistenza di una solida piattaforma che unita ad una maturità aziendale può portare a valutare la diffusione di strumenti di ‘Enterprise Performance Management’ (EPM) come componenti abilitanti alla definizione e declinazione delle strategie aziendali ai livelli organizzativi desiderati.

Giuseppe Lorenzin – Responsabile Servizio Controllo di Gestione – Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari
Alessandro Bellani – Project Manager Field Services – SAP Italia S.p.A.