Iniziative per il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Nelle organizzazioni odierne il momento decisionale prende in considerazione un numero molto elevato di informazioni e di indicatori che segnalano i punti in cui intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare all’interno e all’esterno dell’azienda.

La Balanced Scorecard ha l’obiettivo di integrare e “bilanciare” gli indicatori, definendo le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sull’intera gestione aziendale.

la Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di performance interna e di quella esterna.

Questa metodologia deve permettere di impostare un sistema di misure intorno alle quali implementare un sistema di controllo direzionale efficacemente collegato alle componenti della gestione aziendale, per poterne verificare la coerenza con le strategie poste in essere dall’azienda.

La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle aziende la ricerca di modelli innovativi per fronteggiare le continue sfide di una concorrenza sempre più agguerrita, questo significa operare in un ambiente estremamente dinamico, dove è indispensabile avere strategie efficaci e sistemi di controllo efficienti.

Il modello della Balanced Scorecard parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate.
La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie incoraggia un comportamento a breve termine che sacrifica la creazione di valore a lungo termine in favore di una performance immediata.

Per creare continuo valore si necessita di uno stretto collegamento tra gestione operativa e gestione strategica. La prima, una volta individuate missione e visione, tesa a scegliere i progetti rilevanti da intraprendere, la seconda diretta alla conduzione delle attività correnti e alla realizzazione dei progetti prescelti.

La metodologia della BSC parte dal presupposto che, per avere una visione esauriente dell’intera situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve essere preso singolarmente, ma occorre costruire un insieme organizzato di indicatori che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati aziendali.

L’impostazione tradizionale di questo strumento analizza i risultati dall’azienda sulla base di quattro dimensioni rilevanti:

1) la prospettiva della performance economica finanziaria, che pone in relazione i risultati ottenuti all’azienda con le aspettative di profitto degli azionisti;

2) la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza;

3) la prospettiva della gestione dei processi, diretta all’individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali;

4) la prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo.

Ogni organizzazione cerca di istituire al suo interno un efficiente ed efficace sistema di gestione delle prestazioni allo scopo di avere a sua disposizione uno strumento per stimare, gestire e migliorare la salute ed il successo dell’organizzazione, ma anche per istituire misure di qualità, costo, velocità, servizi ai clienti ed assicurare da parte dei dipendenti competenza, motivazione ed allineamento agli obiettivi prestabiliti.

Ciò comporta il graduale passaggio da un sistema di controlli basati sul rispetto di regole formali, ad una strategia orientata in avanti, in grado di coinvolgere sia la direzione generale sia i diversi settori in cui l’organizzazione si suddivide. Lo scopo è quello di fornire una visione della stessa strategia in risultati chiaramente misurabili, che ne definiscano il successo e che siano condivisi sia all’interno della gestione aziendale, sia all’esterno tra clienti e stakeholders. Per ottenere un duraturo successo è necessario che la cultura organizzativa evolva fino al punto di coltivare il miglioramento delle prestazioni come uno sforzo continuo.
Bisogna incorporare il miglioramento della prestazione nella propria struttura gestionale piuttosto che trattarlo come singolo evento, così facendo si accrescerà fortemente la longevità e il successo dell’azienda.

Un’organizzazione deve quindi sviluppare le capacità idonee per monitorare sia le sue prestazioni correnti sia quelle future, al fine di migliorare i processi, motivare ed istruire il personale ed ampliare il suo sistema d’informazione, ovvero sviluppare la sua capacità di apprendere e migliorare.