La consapevolezza che nessun indicatore sia, da solo, in grado di misurare in modo completo l’incidenza dei differenti fattori che determinano la performance dell’azienda, ha portato allo studio di nuovi sistemi e modelli di valutazione che potessero colmare questa lacuna, arrivando così allo sviluppo di una nuova metodologia definita Balanced Scorecard (BSC), detta, anche, “Scheda di Valutazione Bilanciata”.

La Balanced Scorecard, quindi, si distingue dagli altri strumenti di valutazione, proprio perché considera, in un unico documento sintetico, una molteplicità d’indicatori, scelti in funzione delle finalità e strategie dell’impresa e raggruppati in schede allo scopo di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo, una visione più completa della performance dell’impresa e offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo collegato al sistema informativo.

Questo importante strumento si caratterizza, infatti, per il suo orientamento alla gestione futura, senza peraltro tralasciare l’analisi delle performance passate, con il fine di monitorare continuamente  gli obiettivi strategici dell’azienda, in modo da creare un sistema unico, interrelato, in cui convergono strategie, reporting direzionale e performance manageriali.

La Balanced Scorecard assume un ruolo centrale nel tradurre la mission e le strategie aziendali in una serie di misure oggettive, intervenendo nelle diverse fasi del processo strategico in particolare per:

a) chiarire e tradurre la visione e la strategia;

b) comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misure;

c) pianificare, stabilire e adeguare le iniziative strategiche

d) aumentare il feedback strategico e l’apprendimento.

L’obiettivo principale delle società innovative, che utilizzano lo Scorecard come struttura centrale e organizzativa per i loro processi manageriali, è senza dubbio, quello di ottenere chiarezza, consenso e messa a fuoco della loro strategia e, quindi, di comunicare quella strategia a tutta l’organizzazione, allo scopo di collegare obiettivi settoriali e individuali alla strategia, collegare obiettivi strategici con obiettivi a lunga scadenza, eseguire revisioni strategiche periodiche e sistematiche e ottenere un feedback informativo periodico per conoscere meglio e migliorare la strategia. La Balanced Scorecard dove essere impiegata come un sistema di comunicazione, informazione e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo. Nella formulazione della strategia, attraverso la valutazione dei fenomeni che caratterizzano l’ambiente competitivo, in cui l’impresa opera e si evolve, è possibile adeguare gli obiettivi alle opportunità di business e alle minacce del mercato che di volta in volta si presentano. La definizione di una visione di successo, la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni è importante per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui raggiungerli. Al fine di capire se l’organizzazione è seriamente orientata alla ricerca del miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di prestazione, ciò significa individuare un livello d’attività espresso tramite una misura tangibile con quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione.

L’implementazione nelle PMI

La metodologia di Kaplan e Norton presenta due caratteristiche fondamentali: l’approccio top-down e il coinvolgimento dei manager in sessioni di gruppo. Con l’approccio top-down si fa riferimento ad un processo di determinazione delle misure di prestazione che parte dall’identificazione e formalizzazione della mission e vision aziendale.

Tale approccio deve essere rivisto nelle PMI poiché l’elemento distintivo della maggioranza delle piccole e medie imprese è la sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali, ruoli familiari e ruoli manageriali e questo frequentemente si associa a

–  ruolo dominante dell’imprenditore e configurazione strutturale semplice;

–  mancanza di sistemi gestionali formalizzati e forte presenza di ruoli sfocati;

–  forma imprenditoriale non formalmente esplicitata e processi strategici intuitivi e informali.

Le PMI presentano, inoltre, fattori capaci di influenzare la misurazione delle prestazioni. I principali sono:

  • Limitate risorse umane e finanziarie. Spesso manca il tempo da dedicare ad attività straordinarie e che non rientrano nel gestione operativa dell’impresa;
  • Scarsa propensione alla formalizzazione. Si utilizzano logiche di gestione orientate al breve termine e ad uno scarso utilizzo di strumenti di pianificazione;
  • Prevalenza di un sapere tacito. Conoscenze organizzative sono in gran parte incorporate nelle singole persone
  • Percezione dei sistemi di misurazione come fonte di rigidità. Gli strumenti di gestione sono percepiti come poco utili alla risoluzione dei problemi di governo;
  • Orientamento tecnico produttivo. L’eccellenza tecnica del prodotto viene considerata come unico fattore determinante del successo dell’organizzazione;
  • Inadeguato utilizzo di strumenti informatici per la gestione dell’informazione. Si registra un insufficiente utilizzo di strumenti di business intelligence per la raccolta e la elaborazione dei dati.

Tali fattori evidenziano una sostanziale differenza con le grande imprese e quindi rivelano la necessità di un diverso approccio per le PMI. In tali aziende i sistemi di misurazione delle prestazioni dovrebbero essere più dinamici e flessibili e permettere un approccio che favorisca la pianificazione delle attività rispettando i vincoli delle carenze di risorse umane e finanziarie.