Intervista a Paul Niven.

Paul Niven conversa con Fabrizio Bocci sull’applicabilità della Balanced Scorecard nella Pubblica Amministrazione e nel settore no profit.
Paul Niven, Presidente di Primerus Consulting Inc., consulente in management, speaker di successo e scrittore di libri ed articoli sull’argomento, è uno dei protagonisti più autorevoli nel campo della Balanced Scorecard e, più in generale, della gestione della performance..
Autore del bestseller “Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results” ha appena pubblicato il suo ultimo lavoro per John Wiley & Sons: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Not-for-Profit Agencies”, espressamente dedicato alla Pubblica Amministrazione.

FB.. Paul, per anni hai gestito il programma Balanced Scorecard in Nova Scotia Power in qualità di project leader ed ora sei un apprezzato consulente. Prima di iniziare a parlare specificatamente della misurazione e della gestione della performance nel settore pubblico, vorrei che ci dessi la tua opinione sullo stato dell’arte della Balanced Scorecard.

PN. Presto detto. Credo che la Balanced Scorecard oggi sia più forte che mai. Qualche dato empirico: stime recenti confermano che il 50% delle aziende Statunitensi comprese nel Fortune 1000 usano la Balanced Scorecard. Con il problema della corporate governance da affrontare e risolvere, molte organizzazioni stanno abbracciando la Balanced Scorecard nel tentativo di scoprire e rendere evidenti i meccanismi della vera creazione di valore all’interno dell’impresa. Inoltre la Balanced Scorecard sta velocemente diventando un must sia nella pubblica amministrazione che nel settore no profit. Questa popolarità crea più attenzione e più ricerca sull’argomento. Entrambi sono elementi molto apprezzati da chi, come me, lavora per diffondere l’uso della Balanced Scorecard.

FB. Da quando il GPRA (Goverment Performance Results Act) è stato rilasciato nel 1993, sia la Pubblica Amministrazione Americana che le organizzazioni no profit hanno dovuto affrontare una pressione crescente per implementare efficaci sistemi di gestione della performance che portassero a migliorare la loro efficienza operativa mantenendo contemporaneamente il focus nell’adempimento della loro mission. Valutare la performance non è più sufficiente: la performance ha bisogno di essere gestita. Pensi che la Balanced Scorecard sia la soluzione giusta per ottenere di più con meno risorse nel pubblico e nel no profit?

PN. Concordo assolutamente. La Pubblica Amministrazione e le organizzazioni no profit stanno operando in un contesto dove il controllo e le aspettative sono più forti che mai. I donatori ed i finanziatori richiedono risultati concreti, ma si aspettano anche che l’efficacia dell’azione sia bilanciata dall’efficienza dell’organizzazione: fare di più con meno risorse come hai puntualizzato.
La Balanced Scorecard è uno strumento testato proprio per fare questo. Usando la Balanced Scorecard come una lente, le organizzazioni possono incominciare a concentrarsi sulle loro risorse più preziose – le persone ed il capitale – per fare meglio le cose giuste.

FB. Quali sono i principali ostacoli da superare per implementare con successo la BSC nella Pubblica Amministrazione e nel settore no profit?

PN. Ogni organizzazione, sia privata, che pubblica o no profit è differente e quindi incontra ostacoli differenti nello sviluppo della BSC. Comunque, se devo generalizzare, individuerei le seguenti barriere per le organizzazioni della Pubblica amministrazione e del settore no profit:
1) Una riluttanza nell’investire in “capacità”. Essendo organizzazioni “mission driven” le agenzie pubbliche e no profit hanno la tendenza a credere che ogni fondo speso per costruire una capacità interna si traduca in meno risorse disponibili per adempiere alla propria mission. Infatti recenti stime suggeriscono che solo il 3% del budget delle organizzazioni no profit è investito per sviluppare le capacità interne. Comunque, quando realizzi che più del 75% del valore delle moderne organizzazioni deriva dagli asset intangibili, come le conoscenze del personale, puoi facilmente realizzare che investire in capacità è critico per il successo delle organizzazioni stesse. Conosco una fondazione Americana (la Unity Foundation of Unity, nel Maine) che ha compreso questo dilemma e lo ha affrontato con questo motto: “una migliore gestione della performance significa una migliore performance della nostra mission”
2) La difficoltà nell’accettare che uno strumento originariamente concepito specificatamente per il mondo del profitto venga proposto nel settore pubblico e no profit. Kaplan e Norton hanno suggerito che, come la BSC può essere efficace per le organizzazioni private, il suo potenziale nell’assistere il pubblico ed il no profit può essere ancora superiore. Le organizzazioni pubbliche devono lasciarsi alle spalle i pregiudizi sull’origine della BSC per il privato e comprendere che, con qualche sostanziale modifica, la BSC può lavorare benissimo anche nel settore pubblico.
3) Mancanza di una chiara strategia. Recentemente ho iniziato a lavorare con un ente locale. Mentre stavo preparando la proposta di consulenza ho chiesto di mandarmi il loro piano strategico più recente. Pensavo che due ore bastassero per leggerlo ma quando è arrivato ho subito realizzato dal peso del pacco che un paio d’ore sarebbero state totalmente insufficienti. Il pesante tomo aveva più di 100 pagine! Questa non è strategia, è una lista di generiche buone intenzioni. Lo sviluppo della BSC richiede una strategia chiara e concisa. Questo capacità di sintesi può rivelarsi difficile da realizzare per numerose organizzazioni del settore pubblico e del no profit

FB. Quali sono i criteri chiave da seguire per definire una buona misura nel settore pubblico?

PN. Credo che i criteri da seguire per avere un insieme di misure significative siano gli stessi nel settore privato come in quello pubblico. Entrambi i settori hanno bisogno di misure che siano: collegate alla strategia, quantitative, comprensibili con facilità, comunicate al personale, rilevanti, aggiornate frequentemente e che ispirino e sollecitino i comportamenti desiderati.

FB. Hai lavorato come consulente sia nel settore privato che nella Pubblica Amministrazione. Quali sono le differenti aspettative che ispirano i decisori del settore pubblico, rispetto ai loro colleghi del privato, quando scelgono di avviare un programma di Balanced Scorecard?

PN. Questa domanda è una questione chiave. Domandarsi “perché la Balanced Scorecard?” è una tra le migliori domande che una organizzazione può farsi. Un’organizzazione potrebbe sviluppare la Balanced Scorecard per i motivi più diversi: qualcuno ha letto un articolo o un libro, qualcuno è andato ad una conferenza etc. Ma ci deve essere un motivo fondamentale di business per implementare la BSC nell’organizzazione. Altrimenti il personale comincerà a chiedersi, e giustamente, perché lo state aggravando con un ulteriore sistema.

Ci sono numerose ragioni che spingono una organizzazione del Settore pubblico a scegliere la BSC quali: una nuova leadership o una nuova amministrazione, un desiderio di dimostrare accountability, una nuova strategia organizzativa. Questo argomento è ulteriormente approfondito nel mio nuovo libro: “Balanced Scorecard Step by Step for Government and Not-for-Profit Agencies”

FB. Come avviene nelle organizzazioni private, anche nel settore pubblico l’agente del cambiamento è una persona chiave per implementare ed usare con successo la BSC. Quali sono le caratteristiche che deve avere questa persona?

PN. Suggerisco sempre che l’agente del cambiamento, che definisco come il campione della BSC, deve guidare il processo da un punto di vista sia logistico che filosofico. Per quanto riguarda la logistica, il campione definisce il calendario dei meeting, prepara il materiale, compila i verbali etc. Per quanto riguarda l’aspetto filosofico il campione deve essere visto come il “pensatore leader” dell’implementazione della BSC. Tutti nell’organizzazione dovrebbero riconoscere che questa persona è la fonte di conoscenza della BSC. Come tale, forse l’ingrediente più importante del successo è l’abilità di comunicare efficacemente e senza problemi a tutti i livelli dell’organizzazione. Non è solamente l’aggiornamento alla direzione che conta, ma i cinque minuti di conversazione informale nel corridoio in grado di influenzare le opinioni sul cambiamento. Per me l’entusiasmo e l’interesse nell’argomento giocano un ruolo fondamentale.

FB. Quella della città di Charlotte è credo la più famosa e durevole implementazione della BSC in un ente locale. Poiché l’organizzazione della città è così complessa, sono state introdotte delle Focus Area (o temi strategici) tra la vision e la strategia. Quale è la tua opinione in merito a questo approccio?

PN. La città di Charlotte ha una lunga tradizione nella misurazione della performance dagli anni settanta. I tentativi precedenti di misurazione prendevano in considerazione “tutto per tutti”. I risultati di tale approccio erano lo sviluppo di più di 900 misure della performance. Ovviamente questo non era sostenibile. Agli inizi degli anni 90, Pay Syfert, il City Manager, ha suggerito al Consiglio di provare un nuovo approccio, centrato sull’identificazione delle aree critiche di successo prioritarie per la città. La discussione a questo proposito ha portato allo sviluppo delle Focus Area come sono utilizzate anche oggi. Mi piace questo approccio perché risolve una delle questioni sollevate precedentemente, quella di creare una strategia nel settore pubblico. Le cinque focus area o temi strategici sono equivalenti alla strategia ed hanno permesso alla città di Charlotte di configurarsi a misura una efficace e durevole BSC. Per coloro che fossero interessati ad approfondire l’esperienza della città di Charlotte, un intero capitolo del mio nuovo libro è dedicato a questo caso specifico.

FB. Sviluppare a cascata le BSC all’interno di una complessa organizzazione del settore pubblico non è un compito facile. E’ ancora più difficile se gli unici strumenti a disposizione per registrare la performance sono Excel e PowerPoint. Automatizzare la BSC con una soluzione software dedicata ha dei vantaggi indiscutibili. Dalla tua esperienza le organizzazioni del settore pubblico e no profit in Nord America stanno utilizzando queste soluzioni software oppure lavorano ancora con Excel e PowerPoint?
N el tuo libro precedente “Balanced Scorecard Step by Step: maximizing performance and maintaining results” fornivi un insieme di criteri generali da considerare nella scelta della soluzione software. Pensi che ce ne siano ulteriori specifici per il settore pubblico che potrebbero essere aggiunti?

PN. Per la mia esperienza il rapporto tra le organizzazioni pubbliche che adottano soluzioni software dedicate e quelle che usano Office è uguale a quello che si ha nel settore privato. Una tendenza che ho visto nel settore pubblico è quella di identificare il software come la BSC. A mio parere, questo è un grave errore. Il software per quanto di aiuto possa essere, è solo un abilitatore della BSC, non è la BSC. Le organizzazioni che implementano la BSC devono realizzare che il potere della BSC sta nel tradurre la strategia e creare allineamento all’interno dell’organizzazione. Il software rende più facile l’implementazione e l’uso della BSC ma il software non è la BSC.
Circa i criteri da considerare nella scelta del software che ho descritto in entrambi i libri, penso che possano applicarsi bene virtualmente a tutte le organizzazioni.

FB. Il tuo nuovo libro è stato da poco pubblicato negli Stati Uniti. Puoi descriverci quali sono gli argomenti più importanti che hai sviluppato in questo lavoro?

PN. Negli Stati Uniti il libro è disponibile da fine giugno e sta avendo un ottimo riscontro. Sono molto felice di questo lavoro e sento che ha molto da offrire a tutte quelle organizzazioni sia del settore pubblico che del no profit che stanno tentando di sviluppare la BSC al loro interno o che la stanno valutando. Nel testo ho cercato di coprire tutto lo spettro della BSC, da come la BSC possa essere adattata per il settore pubblico e no profit, a cosa fare prima di implementarla, fino a tutto l’intero ciclo di implementazione ed uso. Questo libro ha anche un intero capitolo dedicato alla discussione della strategia, che credo i lettori apprezzeranno molto. I libro esamina, inoltre, vari casi di organizzazioni leader quali la già citata città di Charlotte, la Croce Rossa Americana, la Contea di San Diego, solo per citarne alcuni. Se qualcuno lo avesse già letto, mi mandi una riga di commento. Sono sempre molto interessato a conoscere l’opinione dei miei lettori.