Autore: Fabrizio Bocci

INTRODUZIONE
L’attuale contesto competitivo, processi interni sempre più complessi, la struttura diffusa e distribuita su territori sempre più vasti, impongono alle banche di dotarsi di sistemi di management strategico e di misurazione della performance più adeguati alla realtà in cui operano. La Balanced Scorecard può essere la soluzione più efficace per governare tutti gli elementi intangibili e tangibili che determinano il successo di una organizzazione.

LA BALANCED SCORECARD COME SISTEMA DI MANAGEMENT STRATEGICO
Negli Stati Uniti e nel Nord Europa, il settore bancario è stato uno di quelli dove la Balanced Scorecard si è maggiormente diffusa e radicata. Wells Fargo e Ing Bank, due tra le venti più grandi istituzioni finanziarie nel mondo, Chemical Bank, Metro Bank, Danske Bank, sono solo alcuni tra i casi di successo più citati e studiati.

Le dimensioni e la struttura delle banche, la forte competitività del settore, la necessità di allineare ai comuni obiettivi strategici tutte le risorse umane, dagli executive alle persone che lavorano in uffici periferici, lontani come distanza e cultura dalla sede centrale, sono tra gli elementi che hanno portato a considerare fondamentale l’adozione di un sistema di management strategico quale è la Balanced Scorecard.

Nel passato le banche tendevano a misurare la loro performance utilizzando solo indicatori tradizionali estratti dal conto economico e dallo stato patrimoniale. Queste misure di natura esclusivamente economico finanziaria permettevano di valutare la performance in termini di profitto, margini, diversificazione degli investimenti, analisi dei costi, ritorno sugli asset. Certamente non si addicevano ad una valutazione dei beni intangibili ed intellettuali.
Realizzando che gli indicatori di carattere finanziario da soli erano inadeguati a misurare un mondo sempre più complesso, alcune banche hanno iniziato ad introdurre nuove misure della performance da associare a quelle tradizionali. Uno dei motivi fondamentali di questa evoluzione è stato il riconoscimento che le prospettive dei vari stakeholder della banca, non potevano essere rappresentate misurando la performance dell’organizzazione solo con i dati del conto economico e dello stato patrimoniale. Per tener conto ad esempio della soddisfazione dei clienti, della loro fidelizzazione, della qualità dei prodotti e dei servizi offerti, delle competenze e della motivazione dei dipendenti, occorreva un sistema più completo che permettesse, in una visione più ampia, di collegare assieme le varie misure e di allineare le attività e gli obiettivi con i temi fondamentali della strategia della banca.
Le istanze provenienti dai vari stakeholder della banca sono varie e differenziate:

  • gli azionisti ambiscono ad un ritorno adeguato, e sostenibile nel tempo, del capitale investito
  • i clienti desiderano qualità nei servizi e nei prodotti, facilità di accesso e prezzi competitivi
  • i dipendenti aspirano ad un ambiente di lavoro soddisfacente e motivante che permetta loro di esprimere il loro potenziale, fare carriera e crescere economicamente
  • la comunità vorrebbe che la banca fungesse da facilitatore dello sviluppo economico della comunità stessa.

Rappresentare, capire, gestire e soddisfare tutte queste istanze, con una strategia efficace ed attraverso un unico sistema di gestione della performance è la sfida che le banche devono affrontare in un contesto sempre più competitivo come quello in cui si trovano oggi ad operare.

Come abbiamo visto, varie banche, soprattutto negli Stati Uniti e nel Nord Europa, hanno già adottato a questo scopo la Balanced Scorecard.

Con la Balanced Scorecard è possibile tradurre la strategia della banca in obiettivi operativi che ne riflettano i temi fondamentali e creare un set di misure, ad essi collegate, che permettano di valutare che la strategia sia correttamente eseguita.
La Balanced Scorecard permette di valutare la prestazione secondo quattro prospettive fondamentali:

  • Prospettiva Economico Finanziaria: per avere successo sul piano finanziario economico come dovrebbe presentarsi la banca ai propri azionisti
  • Prospettiva del Cliente: per realizzare le propria visione come dovrebbe essere percepita la banca dai propri clienti
  • Prospettiva dei Processi Interni: per soddisfare gli azionisti ed i clienti in quali processi interni la banca dovrebbe eccellere
  • Prospettiva della Crescita e dell’Apprendimento: per sostenere la capacità di cambiamento e miglioramento di quali risorse umane e tecnologiche dovrebbe dotarsi la banca

Nulla impedisce alla banca di adottare ulteriori prospettive per descrivere in modo più efficace la propria strategia, qualora fosse necessario. Le quattro elencate si sono mostrate più che sufficienti nei casi di maggior successo.

Attraverso l’uso della mappa strategica la strategia viene tradotta in obiettivi lungo le quattro prospettive precedentemente definite. Il numero di obiettivi dovrebbe essere limitato, per mantenere il massimo della concentrazione sui temi strategici fondamentali, e bilanciato con una distribuzione equilibrata nelle varie prospettive. Per ciascuna prospettiva vengono poi scelte le misure più adeguate a valutare la prestazione. Ad ogni misura verrà assegnato un target che definisce il raggiungimento di una prestazione soddisfacente lungo quell’asse. Completano il corredo di ciascuna prospettiva le iniziative strategiche che verranno messe in atto per raggiungere gli obiettivi strategici prefissati.

La Balanced Scorecard rappresenta una descrizione logica precisa e concisa della strategia della banca e permette di monitorare successivamente la corretta esecuzione della stessa.

Il processo di adozione della Balanced Scorecard come sistema di management strategico si articola in due fasi: la costruzione della Balanced Scorecard e la sua implementazione nell’organizzazione.
Già in fase di costruzione la banca proverà i benefici associati all’adozione della Balanced Scorecard:

  • definizione di obiettivi strategici comprensibili dai dipendenti che potranno più facilmente determinare come contribuire al raggiungimento degli stessi (comunicazione),
  • riduzione delle iniziative con l’identificazione ed eventuale soppressione di quelle non finalizzate al raggiungimento degli obiettivi strategici (ottimizzazione delle attività),
  • legame tra budget operativo e strategia (coerenza)
  • raggiungimento di un maggior livello di coesione del management (comunanza di intenti)

Le modalità con le quali verrà poi implementata la Balanced Scorecard all’interno dell’organizzazione dipendono dalle dimensioni e dalla cultura della banca stessa. E’ indubbio che più è profonda l’implementazione attraverso scorecard multiple in cascata, più persone saranno direttamente coinvolte nella gestione della prestazione ed allineate con la strategia della banca.

METRO BANK – UN ESEMPIO
La prima banca che ha adottato la Balanced Scorecard è stata la Metro Bank.
Il caso della Metro Bank stato è ampiamente descritto nel libro di Kaplan e Norton “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ed è la base sulla quale sono state successivamente sviluppate le BSC in altri istituti bancari. Ne riportiamo di seguito gli elementi salienti.
Al tempo la Metro Bank si trovava in una situazione abbastanza critica dominata da due fattori negativi:

  • un eccessivo affidamento su un unico prodotto, il deposito
  • costi di struttura troppo elevati per supportare i clienti meno redditizi

Per ovviare a questi problemi Metro Bank elaborò una strategia basata su:

  • una crescita dei ricavi, con l’ampliamento del mix di prodotti da destinare ai clienti acquisiti
  • un incremento della produttività, con il miglioramento dell’efficienza operativa, orientando i clienti meno redditizi verso canali di erogazione meno costosi

Da notare come la strategia adottata sia stata una serie di decisioni su cosa fare (più prodotti per i clienti esistenti e migliore efficienza nell’erogazione) ma anche su cosa non fare (incrementare la base clienti)
Questa strategia, in una versione semplificata, è stata descritta nella mappa strategica riportata di seguito:

Fig 1 Metro Bank mappa strategica – (Fonte Kaplan e Norton 1996)

Dalla mappa strategica si possono vedere le relazioni causa effetto che legano tutti gli obiettivi lungo le quattro prospettive, nonché il legame fondamentale tra i miglioramenti operativi da mettere in atto ed i risultati economico finanziari da raggiungere.

Nella prospettiva finanziaria il focus era concentrato sui clienti esistenti, per individuare quelli più redditizi, che potevano acquistare più prodotti (crescita dei ricavi), e quelli meno redditizi, che andavano serviti attraverso canali di erogazione meno costosi (aumento della produttività). L’obiettivo della crescita dei ricavi si è tradotto nella prospettiva cliente nell’obiettivo di accrescere la fiducia dei clienti nelle capacità di consulenza finanziaria della banca. Il che ha generato un programma di ridefinizione del processo di vendita per trasformare la percezione che il cliente aveva della banca da gestore di depositi a consulente finanziario. Questo programma è stato sviluppato nei processi interni secondo tre obiettivi: comprendere le esigenze della clientela, ideare nuovi prodotti e servizi, incrociare la vendita di prodotti e servizi differenti.
La conseguenza nella prospettiva dell’apprendimento e della crescita è stata la definizione di obiettivi relativi allo sviluppo di nuove competenze (da operatore a consulente finanziario), all’accessibilità alle informazioni (sistema informativo in grado di supportare la strategia) ed all’allineamento dei sistemi incentivanti (incentivazione a nuovi comportamenti).
A questo obiettivi sono state associate le misure, riportate nella tabella successiva, che hanno portato all’introduzione di processi di management del tutto nuovi. Da notare come le misure siano equamente distribuite su tutte le quattro prospettive e bilanciate tra indicatori di risultato (lag indicator) ed indicatori di tendenza o driver della performance (lead indicator).

Fig 2 Tabella misure Metro Bank – (Fonte Kaplan e Norton 1996)

Grazie all’utilizzo della Balanced Scorecard è stato possibile individuare quali erano le competenze strategiche che dovevano essere acquisite e di conseguenza focalizzare la formazione del personale sulla creazione di queste competenze. Personale meglio addestrato ed incentivato, l’ampliamento del mix di prodotti, la maggiore attenzione al cliente con la ricerca di rapporti one-to-one, sono stati i fattori determinanti che hanno incoraggiato i clienti ad ampliare la gamma dei prodotti acquistati in banca, permettendo alla Metro Bank di attuare il cambiamento e di ritornare profittevole.

CONCLUSIONE
Le organizzazioni che ottengono i risultati migliori sono quelle che sanno comprendere meglio delle altre come operare con successo nel contesto competitivo, mobilitando ed allineando tutte le risorse aziendali attorno agli obiettivi strategici e facendo dell’esecuzione della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno. Formulare una buona strategia è fondamentale, ma non basta se questa non viene eseguita correttamente. La Balanced Scorecard aiuta le organizzazioni a trasformare l’esecuzione della strategia da problema vantaggio competitivo.