Autore: Angelo Bellora

L’attuale amministrazione di Cardano al Campo nasce da una lista civica che ha fatto del proprio programma elettorale il punto centrale nel rapporto tra gli amministratori ed i cittadini. Ovvio quindi che il programma, a suo tempo distribuito a tutte le famiglie del paese, dovesse essere molto articolato ed altrettanto chiaro e puntuale. Fin dalla sua stesura, la nostra intenzione è stata di utilizzarlo non solo come mezzo di confronto politico, ma come un vero e proprio manuale delle cose da fare e del come farle.
Ho ritenuto importante parlare innanzitutto del programma in quanto è da qui che gli amministratori partono per la ricerca del consenso ed è qui che giungono per il bilancio finale del loro mandato. Nel programma infatti si trovano le linee strategiche e gli obiettivi concreti. Ciò che non appare chiaramente e che va quindi costruito sono le azioni per trasformare le strategie in obiettivi raggiunti.
Una delle priorità che ci siamo dati è stata quella di affrontare la riorganizzazione degli uffici comunali. Subito dopo l’insediamento, e facendo tesoro dell’esperienza della passata legislatura, ci siamo resi conto che il problema richiedeva un approccio diverso da quelli adottati in precedenza. Infatti le filosofie di pensiero più diffuse ed applicate si possono riassumere in 2 visioni:
• Approccio prevalentemente burocratico: lavorare sulle norme e sulla loro applicazione, adattando la struttura all’evoluzione del contesto normativo di riferimento. Di primo acchito, questa potrebbe sembrare la strada suggerita dalle cosiddette “Leggi Bassanini” che, da una lettura frettolosa delle stesse, sembrerebbero privilegiare quasi solo la funzione operativa e gestionale degli apparati. Ma in questo modo un’amministratore poco attento corre il rischio di snaturare il proprio ruolo politico di guida strategica, perdendo di vista la realtà del suo territorio ed i bisogni dei cittadini-utenti.
• Approccio aziendalista: si parte dall’assunto che “l’Ente va governato come se fosse un’azienda” e che gli amministratori devono comportarsi come dei managers. Da qui si costruisce la struttura gerarchica, modellandola quasi esclusivamente nell’ottica della catena di comando ed applicando il cosiddetto spoil system, termine reso più chiaro dalla famosa frase: “tutti gli uomini del presidente”.
L’amministratore pensa in questo modo di poter raggiungere più facilmente i suoi obiettivi. In parte è senz’altro vero, ma qui il pericolo è quello di implementare una struttura troppo vincolata alla visione di parte, sarebbe meglio definirla customized, con il rischio concreto che ad ogni cambio della guida politica si debba ricostruire quasi da zero l’edificio organizzativo, gettando alle ortiche quanto fatto da chi c’era prima. Cosa che personalmente definirei “la politica del cassonetto”.
A questo punto sarebbe facile usare un’espressione latina e dire in media stat virtus e prendere gli aspetti positivi delle due visioni sopra descritte, unendoli tra loro. Ma come fare ?
Un aiuto in questo senso ci è venuto dal nuovo Segretario Generale, Dott. Matteo Bottari, che, su precisa indicazione del Sindaco, ricopre anche il ruolo di Direttore Generale.
E’ stato proprio il Dott. Bottari ad analizzare il nostro programma amministrativo, proponendoci di suddividerlo, ai fini della realizzazione, nelle 4 STRATEGIE che oggi guidano la nostra azione di governo e che hanno conseguentemente ispirato il processo di riorganizzazione degli uffici comunali.
Le 4 strategie sono:
• RISTRUTTURARE LA MACCHINA AMMINISTRATIVA
• MIGLIORARE LA QUALITA’ DI VITA DELLE PERSONE
• ACCRESCERE LA FRUIBILITA’ DI SPAZI ED EDIFICI PUBBLICI
• ASSICURARE LO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO
A questo punto ha fatto la sua apparizione la Balanced Scorecard (BSC), con la costruzione della MAPPA STRATEGICA e con l’evidenza delle 4 prospettive caratteristiche di questa metodologia.
All’inizio la BSC è stata percepita da noi amministratori non tanto come una vera innovazione, quanto, semplicemente, come un metodo diverso per rappresentare le problematiche ed i processi già noti da tempo.
Ma è stato proprio dal confronto tra questa visione “minimalista” e quella che è la vera essenza della BSC che ci siamo resi conto della piena potenzialità dello strumento. Eravamo, finalmente, posti in grado di distinguere chiaramente gli OBIETTIVI dalle AZIONI.

La BSC ci fa superare la confusione originata dall’abitudine di valutare le azioni come se fossero fine a sé stesse, anziché funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questa mancanza di chiarezza è spesso una delle cause della scarsa efficacia o addirittura del fallimento dell’attività amministrativa.
La costruzione del modello di valutazione e la scelta degli indicatori sono stati il vero punto critico del processo di implementazione della BSC. In questa fase hanno giocato un ruolo di importanza fondamentale la società Deltadator che ha fornito la piattaforma software con il “motore” della BSC e l’Università Cattaneo di Castellanza che ci ha aiutato a realizzare il sistema degli indicatori.

A questo punto appare quindi più chiara l’avvenuta sintesi tra le diverse visioni di cui parlavo prima. Anche grazie alla BSC è possibile trovare il giusto equilibrio tra le esigenze di una Pubblica Amministrazione che ormai ha come naturali interlocutori, per non dire competitori, una serie di soggetti privati che si confrontano in uno scenario di estrema dinamicità, e gli amministratori che sono chiamati a dare contenuto concreto ai loro programmi, sapendo che il personale dell’ente da loro guidato deve essere messo in condizione di lavorare ed essere valutato in base a parametri oggettivi e muovendosi in una logica di sistema.
Questo è tanto più importante per noi che abbiamo tra i punti più qualificanti del nostro mandato la diffusione delle pratiche di coinvolgimento diretto dei cittadini nella vita amministrativa, a partire innanzitutto dal BILANCIO PARTECIPATIVO. Questo richiede essenzialmente il verificarsi di due condizioni: una struttura operativa in grado di fare entrare le persone nelle decisioni, quindi con l’esigenza di una vera semplificazione delle procedure e dei linguaggi ed una capacità di reagire velocemente ai cambiamenti di scenario per quanto riguarda i bisogni dei cittadini.
Si tratta di sfide importanti ed impegnative, specialmente considerando le dimensioni del nostro comune ed gli attuali vincoli finanziari che limitano gli enti locali nello sviluppo di iniziative considerate, a torto, secondarie rispetto alle normali attività amministrative.
L’adozione della Balanced Scorecard ci mette in condizione di affrontare al meglio queste sfide. Siamo coscienti che lo strumento andrà applicato con la giusta dose di gradualità, ma con altrettanta determinazione. Il passo successivo potrà essere la condivisione della nostra esperienza con altri comuni della zona, magari per arrivare a costruire insieme un vero e proprio modello di gestione della performance su base federata, attraverso il quale condividere esperienze e vocazioni strategiche di ognuno a beneficio di tutti.

Angelo Bellora
Consigliere comunale
Comune di Cardano al Campo