Intervista a Robert Howie

Pochi giorni prima dell’inizio del Summit Europeo sulla BSC che si è tenuto a Barcellona dal 10 al 13 giugno, Robert Howie, chairman del Summit e Senior Vice President di Balanced Scorecard Collaborative di cui è co-fondatore con Kaplan e Norton, ha conversato con Fabrizio Bocci sulla evoluzione della BSC, sugli argomenti trattati al Summit e sul nuovo libro di Kaplan e Norton.

FB. Sono passati più di dieci anni da quando Robert Kaplan e David Norton hanno pubblicato nel 1992, sulla prestigiosa rivista Harvard Business Review, il loro primo articolo sulla Balanced Scorecard. In questi anni il concetto di Balanced Scorecard è stato ulteriormente sviluppato ed ha incontrato un favore crescente. Grazie al tuo ruolo di rilievo in Balanced Scorecard Collaborative hai potuto seguire da vicino e da protagonista questa evoluzione. Puoi illustrarci il tuo punto di vista?

RH. In origine la BSC era stata pensata come strumento bilanciato per la misurazione della performance dell’organizzazione. Negli anni successivi la BSC si è straordinariamente evoluta fino ad affermarsi come uno dei più efficaci sistemi di management strategico per l’esecuzione della strategia e l’allineamento delle risorse dell’organizzazione. Studi recenti indicano che circa la metà delle imprese medio-grandi del Nord America e dell’Europa Occidentale affermano di usare la BSC. La comunità delle organizzazioni che usano efficacemente la BSC come sistema di management strategico è in continua crescita a livello mondiale. Ne fanno parte grandi e piccole imprese private, organizzazioni no-profit, organizzazioni governative, e più in generale del settore pubblico, orientate dalla loro mission. Tutte hanno ottenuto un miglioramento del focus strategico che si è tradotto in un miglioramento della performance che ha permesso a queste organizzazioni ad adempiere più efficacemente alla propria mission, spesso con il raggiungimento di risultati sorprendenti.
La BSC è stata utilizzata come mezzo fondamentale per l’allineamento strategico grazie al suo sviluppo a cascata all’interno dell’organizzazione. Dal livello corporate alle unità di business e di servizio, ai dipartimenti, alle squadre, agli individui, per rendere gli obiettivi individuali e di team coerenti con gli obiettivi strategici dell’intera organizzazione e collegare la misurazione della performance ed il raggiungimento dei risultati al sistema di retribuzione ed incentivazione.
Ma l’uso della BSC si è evoluto anche in altre direzioni. Infatti numerose organizzazioni hanno sperimentato l’efficacia ed il valore della BSC come strumento per comunicare non solo con i dipendenti, ma anche con il consiglio di amministrazione, gli azionisti e tutto il resto della comunità degli stakeholder (cioè l’insieme delle persone e delle entità in qualche modo interessate alle attività dell’organizzazione stessa). Non a caso il numero delle organizzazioni che citano la BSC e le misurazioni della performance nei loro rapporti annuali è sempre più elevato.
La mappa strategica – un potente strumento di rappresentazione di sintesi visuale della strategia dell’organizzazione – è uno tra gli sviluppi più significativi del concetto di BSC. Le ultime riflessioni sull’argomento saranno incluse nel terzo libro di Kaplan e Norton “Strategy Maps: Turning Intangible Assets into Tangible Outcomes” (Boston: Harvard Business School Press, 2003)
La BSC è anche diventata una parte integrante del modo con cui le imprese gestiscono i loro processi fondamentali, quali: l’innovazione del prodotto, la gestione delle operazioni, la gestione della relazione con i clienti, le strategie sociali ed ambientali. La BSC non è affatto uno strumento di management statico: le organizzazioni che la implementano ed il modo in cui la usano cresce ed evolve continuamente.

FB. Il concetto di BSC è da lungo tempo sulla cresta dell’onda, si sta radicando a livello globale, cresce in popolarità ed è in continua evoluzione. Ritenerlo l’ennesima moda passeggera nelle pratiche di management è un’ipotesi estremamente riduttiva, oggi non più sostenibile. Mi sembra un concetto entrato nella sua maturità, ma con una freschezza, un entusiasmo ed una potenzialità che non ha riscontri in altre idee di management sviluppate in anni recenti. Mi viene da chiedere se non siamo alla presenza di un nuovo standard.

RH. Oltre ad avere una notevole diffusione, la BSC si è anche affermata come la best practice per l’esecuzione della strategia e l’allineamento dell’organizzazione. Vari enti ed associazioni professionali indipendenti stanno raccomandando la BSC come standard. Un esempio per tutti: in un recente rapporto sponsorizzato dal CMA del Canada (Certified Management Accountants), la BSC per il consiglio di amministrazione e quella per l’amministratore delegato sono stata indicate come un modo per migliorare la corporate governance, per aumentare la trasparenza verso l’esterno e per portare ad un incremento della corporate accountability, un’esigenza ultimamente molto sentita.

FB. L’esecuzione della strategia è tra i mantra principali della BSC e, secondo la mia opinione, questa insistenza continua sull’esecuzione della strategia è anche una delle chiavi principali del suo successo. Non si danno ricette preconfezionate, ma si fornisce un metodo affinché le idee di business per le aziende private e quelle ispirate dalla mission per le imprese no profit e le organizzazioni del settore pubblico, vengano da tutti correttamente capite ed efficacemente eseguite. Nella brochure del Summit di Barcellona si riconferma questo focus affermando che sarà il più importante evento dell’anno per quanto riguarda l’esecuzione della strategia. Puoi approfondire l’argomento e fornire qualche ulteriore indicazione sull’evento?.

RH. Avere una buona strategia non è abbastanza: un’organizzazione deve essere capace di eseguirla correttamente. I partecipanti lasceranno l’evento di Barcellona con una chiara idea di cosa fare per aiutare le loro organizzazioni ad eseguire meglio la propria strategia diventando Strategy-Focused Organizations (organizzazioni orientate dalla strategia). Impareranno direttamente da coloro che hanno ideato questo concetto: Kaplan e Norton, i creatori della BSC. Le sessioni saranno interattive e copriranno ogni aspetto dell’implementazione della BSC
I partecipanti avranno la possibilità di ascoltare case study sulla implementazione direttamente da imprese private ed organizzazioni pubbliche europee di primaria importanza, che hanno ottenuto sorprendenti risultati sia qualitativi che quantitativi con l’uso della BSC. A corredo del Summit vero e proprio abbiamo organizzato una serie di workshop su come questi concetti possano essere applicati in aree funzionali come le risorse umane e l’information technology, sulla relazione tra la BSC ed i programmi sulla qualità e su come la BSC possa essere integrata con la pianificazione ed il budgeting. Presenteremo un sistema di management strategico completo in grado di aiutare le organizzazioni ad eseguire la strategia ed ottenere risultati duraturi. A differenza di altre conferenze, il Summit fornirà la struttura, l’approfondimento, i casi e gli strumenti necessari per eseguire la strategia, che i partecipanti potranno direttamente utilizzare quando torneranno al loro lavoro lunedì mattina.

FB. Ogni Summit è organizzato su alcuni temi conduttori attorno ai quali si articolano gli interventi. Quali sono i temi sui quali è costruito il Summit Europeo di Barcellona?

RH. Sono 5 temi principali del Summit di Barcellona:
• Definire la strategia nel 21° secolo
• Implementarla con successo
• Creare valore dagli asset intangibili
• La creazione del valore nella new economy
• Condurre il processo di gestione del cambiamento
Ciascuno dei temi verrà trattato a livello sia teorico che pratico

FB. Il livello dei case study presentati all’ultimo Summit Nord Americano a San Francisco era veramente notevole. Non si è trattato di una mera rassegna di implementazioni importanti. Tutti gli interventi hanno portato un valore aggiunto reale alla platea dei partecipanti. Personalmente sono rimasto molto impresso dal caso DaimerChrysler e da quello del St Mary/Duluth Clinic Health System. Puoi anticiparci alcuni dei casi che saranno presentati a Barcellona?

RH. Anche al Summit di Barcellona saranno presentati numerosi casi del massimo interesse, inclusi alcuni di organizzazioni che fanno parte dalla Balanced Scorecard Hall of Fame. Nel caso presentato da UBS Wealth Management end Business Banking, si discuterà di come integrare la BSC con il value based management, la pianificazione, il reporting. Un buon esempio di come definire la strategia nel 21° secolo. Un esempio di un’implementazione di successo della BSC verrà fornito dal Gruppo BMW in Spagna. In questo caso sarà affrontato il tema di come la BSC fornisca il focus strategico, aiuti a riallocare le risorse in un processo di ristrutturazione e permetta di raggiungere ambiziosi obiettivi a lungo termine. Il Ministero della Difesa Britannico, uno dei recenti vincitori della BSC Hall of Fame, illustrerà come una grande organizzazione governativa possa usare la BSC per migliorare la performance ed ottenere i risultati desiderati. Avremo anche un’esperienza significativa dalla Croazia, la società farmaceutica PLIVA, dove verrà mostrato come la BSC possa essere utilizzata per la gestione dei fornitori. Nel caso Renault Autocarri sarà illustrato come la BSC sia utilizzata per collegare la strategia agli obiettivi a breve termine. Altri esperienze verranno illustrate da Aktiva Group, Credit Suisse, Lilly Spagna, Siemens AG, Skandia Insurance Svezia, e Tees & North East Yorkshire NHS Trust Gran Bretagna.

FB. Al Summit verranno presentate esperienze provenienti sia dal settore privato che da quello pubblico. La BSC era stata originariamente pensata per le imprese alla ricerca della redditività, ma, fotografando la situazione adesso, un numero sempre più consistente di organizzazioni pubbliche sta adottando la BSC. Ho la sensazione che nel settore pubblico la BSC sia usata più come un sistema bilanciato di misurazione della performance che come un sistema di management strategico. Si valuta la performance, ma non la si gestisce. Qual è la tua opinione in merito e perché per le organizzazioni del settore pubblico è più difficile coltivare una strategia?

RH. Il settore pubblico è quello che incontra le maggiori difficoltà nell’innalzare i livelli di performance e nell’implementare la strategia. Il tentativo di conciliare le esigenze di componenti diverse che non hanno un’agenda condivisa e coordinata è uno degli ostacoli. La difficoltà di legare la retribuzione alla performance è un altro. In alcuni casi le organizzazioni, addirittura, hanno obiettivi a così lungo termine che è difficile individuare un focus strategico per migliorare la performance. Pensiamo alle organizzazioni che si occupano della diminuzione della povertà o dell’eliminazione dell’analfabetismo. Le organizzazioni pubbliche devono poi affrontare l’ulteriore sfida di fare di più con meno. La BSC ha permesso ai leader nella pubblica amministrazione di definire chiaramente una strategia che aiuti le loro organizzazioni ad adempiere alla propria missione. Con un migliore focus strategico, ed una rinnovata consapevolezza dello scopo, queste organizzazioni possono impostare e raggiungere standard di performance decisamente più elevati.

FB. Balanced Scorecard Collaborative ha aiutato, nel mondo, centinaia di organizzazioni a costruire ed implementare la BSC. Avete notato qualche differenza nell’approccio che hanno le organizzazioni Europee rispetto a quelle Americane?

RH. Non abbiamo ancora documentato se ci sono differenze sostanziali nell’approccio alla costruzione ed alla implementazione della BSC tra una parte e l’altra dell’Atlantico. Tuttavia posso citare alcuni dati raccolti un recente studio condotto in Germania, Austria e Svizzera. Lo studio ha rilevato che un 40% delle società intervistate usa la BSC. Un quinto di queste imprese ha aggiunto una ulteriore prospettiva alle quattro tradizionali, ad esempio una prospettiva per i fornitori oppure una prospettiva per ambiente. I cinque benefici principali della BSC, citati dalle imprese oggetto di questo studio, sono: il miglioramento dell’allineamento tra gli obiettivi strategici ed i piani d’azione; il miglioramento dei risultati a lungo termine; il supporto di un sistema di gestione basato sul valore; lo sviluppo di un sistema coerente di obiettivi nell’organizzazione; una maggiore considerazione per i driver non finanziari della performance.

FB. In Europa uno dei modelli emergenti è l’EFQM Business Excellence Model. Pensi che la BSC possa integrarsi con questo modelli oppure sono due sistemi mutuamente esclusivi?

RH. La BSC e l’EFQM BEM sono assolutamente compatibili. Possiamo affermare che la BSC ed i programmi relativi alla qualità sono in simbiosi tra loro. La BSC non dovrebbe essere vista solo come un altro programma che i dipendenti devono seguire oltre alle iniziative sulla qualità già in atto. La BSC arricchisce i programmi di qualità, dà loro “focus” e stabilisce un chiaro collegamento con il miglioramento dei risultati strategici che l’impresa vuole ottenere sia a livello finanziario che relativamente ai clienti. I programmi di qualità, a loro volta, forniscono una disciplina sistematica per migliorare quei processi di business critici che hanno un ruolo fondamentale nel miglioramento della proposta valore ai clienti e nell’aumento della produttività. Come accennavo prima, uno dei workshop a corredo del Summit tratterà proprio del rapporto tra la BSC ed il programma EFQM.

FB. Kaplan e Norton stanno scrivendo un nuovo libro: il terzo della serie. Puoi anticipare quali saranno gli argomenti principali sviluppati in questa nuova pubblicazione?

RH. Come sistema di misurazione e di gestione della performance, la BSC è da tutti apprezzata per la sua meravigliosa semplicità. Ma per gli utenti, i dettagli pratici della costruzione della balanced scorecard possono sembrare ben lontani dall’essere semplici. Il nuovo libro di Kaplan e Norton “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes”, disponibile in Europa agli inizi del 2004, sarà dedicato esclusivamente alle mappe strategiche ed ai temi strategici chiave nella prospettiva dei processi interni dell’organizzazione ed in quella della crescita e dell’apprendimento. Usando i risultati delle ricerche effettuate coinvolgendo centinaia di utenti BSC a livello mondiale, gli autori hanno creato un nuovo e potente strumento, la mappa strategica, che permette alle imprese di descrivere il collegamento tra gli asset intangibili e la creazione del valore con una chiarezza ed una precisione prima impossibili.
Kaplan e Norton affermano che l’aspetto più critico della strategia – implementarla in modo da assicurare una creazione del valore duratura nel tempo – dipende dalla gestione di quattro processi interni principali: quelli operativi, quelli di relazione con i clienti, quelli dell’innovazione e quelli che coinvolgono la collettività e gli enti regolatori. Gli autori mostrano come le imprese possono usare le mappe strategiche per collegare questi processi ai risultati desiderati; possano misurare valutare e migliorare i processi critici per il successo; e possano effettuare investimenti mirati sul capitale umano, informativo ed organizzativo. La mappa strategica fornisce agli executive una rappresentazione visuale, che possono utilizzare quando incontrano difficoltà nell’individuare perché la propria strategia non funziona. “Strategy Maps” è un programma che qualsiasi organizzazione può seguire per allineare processi, persone e information technology ed ottenere una performance superiore. Il libro fornisce ai lettori un ricco insieme di esempi reali e di schemi per guidarli nello sviluppo delle proprie mappe adattate alla particolare strategia, business e settore industriale.