Autore Deborah L. Kerr.

Voi ed io siamo molto simili. Davvero. Abbiamo obiettivi che sono difficili da raggiungere. Abbiamo clienti dei quali dobbiamo individuare le necessità per farvi fronte e dobbiamo stare attenti a come queste necessità cambiano nel tempo. Abbiamo stabilito dei processi di business che usiamo per creare e distribuire prodotti e servizi. Gestiamo il nostro personale di talento … i nostri dipendenti vengono a lavorare tutti i giorni, lavorano sodo, fanno grandi cose, commettono errori, pensano a nuovi modi di lavorare, e vanno a casa. I nostri budget non sono mai sufficienti per fare tutto quello che vogliamo, o che occorre, fare. E raccogliamo dati, una grande quantità di dati. Usiamo i dati per portare avanti il nostro lavoro, proprio come fate voi. Da questi dati ricaviamo report standard e report dedicati… un mucchio report dedicati.

Ma in un certo senso, siamo molto diversi, voi e io. Io sono un dipendente del governo. Negli ultimi dieci anni sono stata una Dirigente, e ora Dirigente Capo della Strategia nell’Ufficio del Revisore dei Conti dello Stato del Texas. Come indicano sia la ricerca che l’esperienza, le differenze tra il settore pubblico e quello privato richiedono approcci un po’ diversi al management ed alla misurazione. Molte delle differenze riguardano la strategia. Non importa quanto si insista sul fatto che il governo dovrebbe funzionare come un’azienda, non è possibile perché ci sono differenze importanti di strategia che precludono l’applicazione diretta dei metodi del settore privato al settore pubblico.

DILEMMI E DIFFICOLTA’
E’ difficile essere al servizio di una moltitudine di cittadini diversi, ciascuno con le proprie convinzioni circa il ruolo del governo. Ed è complicato mantenere un equilibrio nelle contraddizioni tra pubblica utilità e politica. Vediamo di approfondire alcuni aspetti critici.

Cominciamo con il problema fondamentale degli obiettivi. L’obiettivo del business è quello di aumentare il valore per gli azionisti. L’obiettivo del governo è quello di fornire servizi ai cittadini, dalla protezione dei bambini che subiscono violenze alla riparazione delle strade, dalla imposizione di tasse alla fornitura di servizi per la salute, e di fare tutto quanto in modo tale che i cittadini vedano spesi bene i soldi che pagano in imposte.

Agli enti governativi spesso vengono affidati obiettivi in contraddizione, come “migliorare i servizi per i cittadini” e “tagliare il budget”. Per raggiungere un obiettivo spesso si sacrifica l’altro.
Spesso si esorta il settore pubblico ad adottare una “politica aziendale” per raggiungere gli obiettivi. La National Performance Review, ad esempio, esortava il governo a liberare “… la capacità creativa dei dipendenti pubblici”. Nello stesso tempo la Review fissava dei target specifici di ridimensionamento per gli enti federali. Quale era la giusta risposta – fare i creativi o ridimensionare? O si poteva cercare di fare entrambe le cose? Quanta creatività si è in grado di esprimere quando il proprio lavoro è in bilico … forse più per ragioni politiche che per le proprie capacità?

Un’altra differenza fondamentale tra il settore pubblico e quello privato è l’accesso alle informazioni. Nel settore pubblico, in teoria tutti i nostri processi, dati, documenti sono pubblici e a disposizione di chiunque ne faccia richiesta. Se tutto quello che hai scritto, detto, o fatto fosse a disposizione dei media (compresa la valutazione della performance), cambierebbe qualcosa nel modo con cui gestisci?

Circostanze difficili di questo tipo sono tipiche delle organizzazioni governative. Ma ciò non significa che siamo talmente legati da non poter prendere le necessarie decisioni manageriali. E non significa nemmeno che le differenze tra il settore pubblico e quello privato siano tali che non ci sia niente da imparare l’uno dall’altro. In realtà la Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di management del settore privato che ci ha dato grandi soddisfazioni.

La nostra organizzazione, la SAO (State Auditor’s Office), è un ente legislativo che fornisce servizi di revisione dei conti alla Assemblea Legislativa del Texas. La nostra mission è: “Fornire fattivamente informazioni utili ai leader del governo per migliorare l’accountability”. Con un budget di 16 milioni di dollari, la SAO identifica e controlla le aree ad alto rischio dello Stato del Texas, che ha un budget annuale di circa 55 miliardi di dollari. La SAO inoltre fornisce servizi di formazione e consulenza ad altri enti statali per aiutarli a ridurre il rischio. In altre parole, la SAO è la “Andersen” o la “Deloitte” del governo del Texas.

La SAO è da tempo riconosciuta come leader nazionale nella sperimentazione e innovazione della revisione dei conti e della gestione, è stato quindi naturale per noi essere tra i “primi a muoversi” per quanto riguarda l’adozione della BSC nel settore pubblico. Come dice il Revisore di Stato, Larry Alwin “Noi usiamo la Balanced Scorecard perché introduce il buonsenso nel business. Tutto qui.” Al momento, noi siamo uno dei pochi enti statali in questo paese che gestiscono interamente le proprie attività con la BSC, e recentemente siamo stati riconosciuti come “best practice” per la BSC dalla Society for Human Resources Management. Non è stato facile implementare la BSC nel nostro business, ma ne abbiamo già visto i benefici.

BENEFICI PRINCIPALI
Le sfide sono veramente impegnative, poiché noi lavoriamo per fornire dei servizi efficienti ed efficaci ai legislatori, al management dell’ente, e quindi ai cittadini. La BSC ci è servita ad organizzare le nostre sfide e a fissare le basi del business in modo consapevole, con uno scopo.

Con la BSC abbiamo scoperto un modo migliore per tradurre e comunicare la nostra mission, e le strategie per realizzarla, a tutti i nostri dipendenti, al nostro comitato di sorveglianza, e agli altri nel governo statale. In altre parole, adesso tutti hanno ben presente la nostra mission e il piano strategico.

Una delle più grandi sfide di qualsiasi organizzazione, del settore privato o pubblico, è quella di descrivere e differenziare le mansioni all’interno del business. Avete mai notato quanto tempo e soldi si sprecano quando le persone non hanno ben chiara la loro mansione? Si hanno sovrapposizioni, lavori rifatti, inefficienze e spesso tensioni e conflitti. La BSC ci ha mostrato un modo per chiarire sia i nostri scopi sia i ruoli, gli obiettivi e l’autorità dei manager. Abbiamo assegnato responsabilità e descritto i processi di lavoro ed i risultati da perseguire attraverso rappresentazioni grafiche. Ciò ha contribuito a ridisegnare e snellire la nostra struttura organizzativa.

Piuttosto che monitorare i processi di lavoro, con la BSC abbiamo trovato un modo per identificare ed evidenziare le tendenze della performance e i risultati. Noi adesso ci concentriamo sui risultati del nostro lavoro, usando le misure di processo per gestire le modalità con cui arriviamo ai risultati. Abbiamo marcato la differenza tra risultati e output – noi monitoriamo i risultati nella prospettiva della nostra mission (successivamente darò più informazioni riguardo a questa nuova prospettiva) e i nostri output nella prospettiva dei processi interni. Questo consente all’assemblea legislativa una migliore comprensione di come è stato usato il nostro budget a beneficio loro e dello stato.

Un grande beneficio è avere accesso a quasi tutti i dati critici della performance attraverso un unico sistema da una singola postazione. Questo elimina la necessità di ‘procurarsi i dati’ o di sfogliare pagine e pagine di rapporti cartacei. Questo significa che utilizziamo il tempo solo per gestire/organizzare: risolvere i problemi, stabilire le responsabilità, e addestrare lo staff.

Inoltre, abbiamo utilizzato la BSC per gestire il cambiamento attraverso le iniziative. Adesso, anziché sperare semplicemente che le persone trovino il tempo di lavorare a nuove idee, stanziamo delle risorse ed un budget per un numero ristretto di progetti di cambiamento, scelti con cura. Inoltre, con lo sviluppo delle scorecard, riusciamo a monitorare la performance per vedere se i cambiamenti che facciamo attraverso le iniziative ci stanno dando i risultati che volevamo.

La BSC ha cambiato il nostro modo di agire. Primo, abbiamo reso i nostri meeting più efficienti e aumentato la loro efficacia usando la Scorecard come ordine del giorno. In questo modo ogni manager si concentra sulla strategia organizzativa e il suo raggiungimento durante la discussione dei punti all’ordine del giorno. Secondo, il nostro compito di revisione contabile si struttura tramite progetti, e la scorecard del nostro progetto fornisce una mappa per le aspettative della performance. Questo significa che i nostri direttori di progetto sanno cosa ci si aspetta, i membri del team del progetto sanno quale performance porta a considerare un progetto riuscito, e il team degli executive riesce a vedere come i risultati di ciascun team contribuiscono alla riuscita generale della strategia.

Il raggiungimento di questi benefici, e di altri ancora, non è stata comunque un’operazione indolore.

SFIDE ED OBIETTIVI
Il cambiamento, così come una buona gestione, non è mai facile, e introdurre questa nuova metodologia per gestire il nostro ufficio non è stata un’eccezione. Possedevamo già dei sistemi informativi e di gestione abbastanza buoni. Abbiamo raccolto i dati utili per prendere decisioni di management. Abbiamo individuato delle misure chiave della performance, e annualmente abbiamo registrato i risultati in un rapporto annuale. E ai risultati della SAO è stata riconosciuta l’eccellenza a livello nazionale. E così, quale era il problema?

Il problema era che volevamo fare meglio: volevamo essere in grado di imparare dai nostri successi e di replicarli, così come di risolvere i problemi e imparare da questi. Volevamo raccogliere meno dati, ma concentrarci sui dati più importanti per prendere le decisioni. Tramite questi dati, volevamo essere in grado di sapere per tempo quando stavamo sbagliando in modo da prendere provvedimenti correttivi. Volevamo anche vedere come le azioni delle singole unità all’interno del nostro ufficio si influenzavano reciprocamente e influivano sui risultati globali. Volevamo capire se vi fossero delle connessioni tra i vari aspetti del nostro business ed individuare quali azioni o attività erano significative per la riuscita.

Molti misure nel settore pubblico si concentrano sul processo di fornitura dei servizi, mentre altre misure non sono quasi mai considerate. Stavamo cercando di identificare misure chiave della performance che andavano al di là della misurazione dei nostri processi e output, e misurassero i risultati contro i livelli di impatto desiderati. Questa evoluzione è simile a quella del settore privato, da un’attenzione esclusiva sulle misure finanziarie all’inclusione di altri indicatori chiave della performance.

Il seme della nostra idea di BSC per il settore pubblico è stato piantato nel 1997 dopo che io ho letto un articolo di un numero del 1996 di Harvard Business Review , in cui i Dr. Robert S. Kaplan e Dr. David P. Norton descrivevano le loro ricerche e i loro risultati. Anche se il loro era un sistema progettato da e per il settore privato, io avevo il sentore che ci potesse essere una applicazione per il settore pubblico nascosta dentro il loro modello. Naturalmente non c’erano soldi nel nostro budget per sostenere una sperimentazione così innovativa, e così nacque il la nostra BSC clandestina.

Ho parlato con alcuni manager dell’idea della BSC ed ho chiesto loro se potevamo ritrovarci per un ‘pranza e impara’ sella gestione della performance … fuori orario. Con mia sorpresa, parecchi accettarono. Comprammo alcune copie dell’articolo e tutti lo leggemmo prima del meeting all’ora di pranzo, dove cominciammo a far ipotesi sulle possibili applicazioni nel settore pubblico. Voglio ricordare, a questo proposito, che Kaplan e Norton non avevano ancora pubblicato il loro modello per il settore pubblico, così la traduzione del processo per il settore pubblico è emersa esclusivamente dalle nostre elaborazioni.

Questo primo meeting della pausa pranzo si trasformò in una serie di meeting nei mesi successivi quando cominciammo a sviluppare un metodo per applicare la teoria ad un ente governativo. Impegnammo questo tempo ‘libero’ per sviluppare un po’ di pratica con i più recenti sviluppi sulla gestione della performance, leggemmo libri e articoli, ci scambiammo reciprocamente le informazioni, e testammo vari aspetti della BSC.

La sfida più difficile a questo punto era come trasformare l’importante Prospettiva Finanziaria in qualcosa di significativo per il settore pubblico. Il nostro scopo non era quello di ottenere del profitto e aumentare il valore delle azioni, ma fondamentalmente di fornire servizi e migliorare la qualità della vita dei cittadini spendendo l’intero budget. (Qualsiasi “risparmio” realizzato dagli enti di solito viene tolto agli enti stessi. Il pensiero dominante sull’argomento è che se il budget non viene speso interamente, prima di tutto è perché l’ente non aveva bisogno di tutto quel denaro.) Dopo alcune false partenze e qualche piccolo progresso nella traduzione, nel giugno 1998 inviammo un membro del nostro gruppo, il manager Frank Vito, ad una conferenza sulla BSC.

A quella conferenza Frank imparò molto sia dalle presentazioni della teoria sia dal confronto tra i nostri esperimenti e gli esempi della BSC esposti da relatori provenienti del settore privato. Ebbe anche l’opportunità di conferire con il Dr. Kaplan circa il nostro problema. Quella discussione rappresentò uno spartiacque per noi: capimmo che il risultato fondamentale per il settore pubblico, il raggiungimento della mission, poteva servire in prospettiva allo stesso modo di come il guadagno finanziario è usato nel settore privato. Con quell’idea in testa abbiamo sviluppato una “nuova” versione della BSC, che includeva due importanti cambiamenti rispetto alla BSC originale.

Primo, abbiamo mantenuto il punto di vista finanziario come componente chiave, ma in modo tale che riflettesse gli stanziamenti che gli enti ricevono, piuttosto che il risultato definitivo del lavoro effettuato. Così, il nostro blocco di partenza è costituito dai fondi usati per acquisire le conoscenze e le abilità necessarie all’interno dell’organizzazione. Secondo, abbiamo creato una prospettiva di “mission” per descrivere e misurare il risultato definitivo del nostro lavoro.

Figura 1 – Le prospettive della BSC

Con una struttura di base su cui lavorare potevamo proseguire con la sfida successiva: convincere il Revisore Contabile dello Stato (il responsabile del nostro ente) che avevamo bisogno di investire parte del nostro già debole budget per sviluppare ed implementare un sistema – anche se non potevamo mostrargli nessuna applicazione già funzionante del modello che avevamo in mente!

Al tempo in cui noi progettammo la nostra BSC, il governo del Texas stava attraversando un momento di “riduzione delle conoscenze”. Godevamo di una prospera industria tecnologica, una economia forte, e bassa disoccupazione, mentre la popolazione era tra quelle a crescita più rapida nella nazione. Eravamo di fronte ad un tasso di turnover annuale del governo statale del 19%, mai realizzato prima, e nello stesso tempo cresceva la domanda di servizi. Questo causò un intasamento del nostro budget – stavamo spendendo troppo tempo e troppe risorse solo per cercare di assumere e mantenere il nostro staff professionale. E adesso andavamo a chiedere soldi per l’innovazione.

Ci vollero alcuni meeting per convincere il Revisore Contabile dello Stato. Discutemmo il valore del creare l’abilità di collegare le nostre azioni quotidiane alla direzione strategica dell’ufficio, e nello stesso tempo far concentrare i nostri manager e lo staff sulla performance che avrebbe portato al successo. Proprio come nel settore privato, abbiamo dovuto giustificare l’impiego di tempo e denaro e poi prospettare i risultati e i benefici, sia in termini di soldi risparmiati che di miglioramento della qualità del lavoro. Alla fine ottenemmo il permesso di andare avanti.

Con l’approvazione dall’alto, abbiamo costituito un team per progettare la BSC, guidato da un “BSC manager’ il cui unico compito era quello di gestire lo sviluppo e l’implementazione della scorecard della SAO. Poi cominciò il lavoro vero di identificare gli obiettivi, le misure, i target, e le iniziative che avrebbero portato al raggiungimento delle nostre tre strategie organizzative.

PROGETTAZIONE ED IMPLEMENTAZIONE
La nostra sperimentazione con il concetto di BSC è coincisa con una grande revisione del nostro piano strategico nell’estate del 1998, quando abbiamo progettato un processo di pianificazione strategica che ha coinvolto il 25% del nostro staff ed ha prodotto circa 400 risposte, orientate al futuro, alla domanda: “Quali sono le cose che ritenete oggi impossibile realizzare nel nostro campo, ma che se potessero essere realizzate, cambierebbero sostanzialmente quello che fate?” L’analisi di queste idee portò all’individuazione di tre “strategie” organizzative per il raggiungimento della nostra mission. Con le strategie individuate ci avvicinavamo alla fusione tra la nostra crescente comprensione della BSC e la nostra nuova visione strategica.

Le nostre sfide continuarono. Come tutti i bravi revisori contabili, eravamo in grado di individuare immediatamente parecchie centinaia di misure che potevano raccontare (e documentare) tutta, l’intera, e completa storia del nostro ente, del suo lavoro, e dei suoi risultati. Presto sentimmo il bisogno di una auto-disciplina che ci consentisse di riconoscere le misure essenziali per raccontare la storia del nostro percorso verso il raggiungimento della mission. Ci concentrammo nell’evidenziare le misure importanti per indirizzare la performance, quelle che avrebbero rispecchiato i nostri risultati a livello organizzativo.
Come molti altri, ci trovammo spesso a combattere per lasciar perdere misure che avevamo sempre usato. Concentrandoci sul nostro scopo, fissando obiettivi e pietre miliari per lo sviluppo della Scorecard, stabilendo limiti al numero delle misure, e ricordandoci continuamente che non stavamo costruendo il sistema perfetto, siamo stati in grado di produrre una scorecard organizzativa, tre scorecard per la strategia, quattro scorecard di sostegno al servizio, e una scorecard per il progetto di revisione dei conti entro i successivi 16 mesi.
Nel corso dello sviluppo cominciammo anche a istruire il nostro staff e a coinvolgerlo nello sviluppo di varie scorecard. Continuammo a partecipare a conferenze e ad applicare immediatamente quanto imparavamo ogni volta.

All’inizio dello sviluppo del processo ci rendemmo conto che occorreva una applicazione software che ci aiutasse a gestire le nostre informazioni in modo efficiente – volevamo anche liberarci dei nostri rapporti cartacei che erano difficili da usare e costosi da produrre. Considerammo i soliti candidati: Excel, Access, la costruzione di un nostro sistema interno. Questi programmi in realtà non fornivano quello che volevamo per un sistema di misurazione della performance, e una programmazione interna sarebbe stata troppo costosa. Nell’autunno del 1998 cominciammo a considerare i software della performance disponibili sul mercato. Avevamo individuato le nostre necessità fondamentali:

° Capacità di confrontare i dati della performance e profondità dell’analisi dei dati.
° Flessibilità e personalizzazione del reporting.
° Facilità di implementazione.
° Interfaccia facile da usare.
° Flessibilità nel modificare obiettivi, misure e dati.
° Supporto al cliente.
° Facilità di manutenzione e amministrazione.
° Capacità di importar/esportare dati.
° Adattabilità ad Internet.
° Prezzo competitivo.

Abbiamo invitato quattro aziende per una dimostrazione dei loro pacchetti software e abbiamo visto che pbviews era il più vicino alle nostre necessità. Abbiamo acquistato il software nel giugno del 1999.

Figura 2 – La Balanced Scorecard di SAO

Nel gennaio 2000 eravamo pronti a introdurre le nostre BSC con una implementazione “pilota” su tre progetti di revisione dei conti ed in un’area di servizio di supporto, le Risorse Umane. Con quello che avevamo imparato dallo sviluppo delle scorecard e dai nostri progetti pilota, abbiamo fatto degli aggiustamenti e siamo stati in grado di presentare per intero la BSC nel Settembre del 2000. Adesso, usiamo la BSC su pbviews per gestire la performance di tutta la nostra organizzazione.

LEZIONI IMPARATE
Abbiamo imparato molto dagli errori che abbiamo fatto durante lo sviluppo della nostra BSC. A coloro che si accingono ad implementare la BSC possiamo offrire i seguenti consigli, nella speranza che facciano risparmiare tempo e soldi.

Costruire una Infrastruttura delle Informazioni. Naturalmente questo è altrettanto ovvio quanto il consiglio del filosofo cowboy Texas Bix Bender “Non accovacciarsi quando si portano gli speroni”. Sviluppare una sana infrastruttura è fondamentale per l’implementazione di una BSC. L’infrastruttura permette di organizzare i dati in modo tale che li si possa usare per gestire l’impresa. Può anche essere d’aiuto, per ridurre la resistenza al cambiamento, dimostrare che la BSC può aiutare i manager ad essere più efficaci.

L’infrastruttura può aiutare le persone a capire che la BSC non aggiunge ulteriori compiti ad una lista già lunga quale quella dei manager, semplicemente descrive ciò a cui dovrebbero prestare più attenzione dei bravi manager. (Ora, la BSC aumenterà il tempo di lavoro del manager se il manager stesso non stava facendo un buon lavoro prima dell’implementazione.) Raccogliere dati, analizzarli, prendere delle decisioni sulla base di questi, risolvere problemi, valorizzare il personale, definire le responsabilità … tutto questo deriva dall’uso della BSC per la gestione.

Ricordarsi l’obiettivo. E’ facile trovarsi coinvolti nella creazione di misure e target e perdere di vista lo scopo. Le misure sono importanti, ma ricordarsi perché si vuole misurare la performance mantiene l’attenzione sui risultati. Le misure guidano la performance, e la performance dà i risultati desiderati. Occorre tenere a mente questa relazione quando si progetta la BSC.

Procedere speditamente. Come dice il leggendario pilota di automobilismo Mario Andretti, “Se pensi di avere tutto sotto controllo, significa che non stai correndo abbastanza forte.” Anche noi proviamo la sensazione che le organizzazioni dovrebbero passare rapidamente dal progetto all’implementazione, e poi fare correzioni man mano che il sistema matura. Il che ci porta ad un’altra considerazione. Prima si comincia ad usare la BSC, prima si riesce ad apportare correzioni significative.

Il Cambiamento è inevitabile. Non abbiate paura di migliorare le misure e gli obiettivi dopo che avete introdotto la BSC. Come ci ricorda il proverbio turco “Non importa quanto sei andato lontano su una strada sbagliata, torna indietro.” Comunque, per preservare l’integrità di base del sistema, per fare cambiamenti significativi occorre istituire un processo formale di revisione che richiede una giustificazione motivata per il cambiamento. Questo evita che le persone cambino le misure ogni volta che non raggiungono i loro target.

Un altro aspetto del cambiamento è ottenere l’adesione dei manager. E’ essenziale, perciò assicuratevi che i manager abbiano le risorse necessarie per capire bene e usare la BSC. Bill Jensen di The Jensen Group ci ricorda che al momento del cambiamento, le persone vogliono risposte a cinque semplici domande:

° Che cosa vogliono da me?
° Che cosa significa per me questo cambiamento?
° Quali risvolti avrà su di me questo cambiamento?
° Che cosa farete per aiutarmi a sostenere il cambiamento?
° Come mi sto comportando?

Preparatevi a parlare del cambiamento e a rispondere a queste domande. Il risultato sarà una implementazione più agevole.

Usare misure lead e lag. Le misure lag dicono fondamentalmente se avete raggiunto il target oppure no. Le misure lead dicono come vi state comportando a processo in atto e consentono di regolare la performance in modo da ottenere il proprio risultato con più certezza. Le misure lead possono essere individuate con la mappatura dei processi e l’annotazione delle pietre miliari importanti, che si possono usare come misure lead per segnalare eventuali problemi di performance.

Definire le misure e stabilire delle formule per la raccolta dei dati. Assicuratevi che vengano stabilite e capite le definizioni e le formule. Non è questo il momento di essere concisi. Spiegate non solo che cosa si sta misurando, ma anche perché la misura è importante. Maggiori dettagli aggiungete, maggiore sarà la convinzione, nei dipendenti, che la performance viene guidata dalla misura. Le spiegazioni complete facilitano la comprensione, in quanto quando le persone conoscono bene lo scopo delle misure, la loro comprensione della gestione e la loro capacità di prendere decisioni migliorano.

Usare la tecnologia. Bill Jensen riferisce che dal 60 all’80 per cento della forza lavoro non riesce a trovare o a tradurre le informazioni di cui ha bisogno per le decisioni. Ora, che tipo di decisioni comporta tutto questo?
La tecnologia è un facilitatore della gestione della performance che consente ai manager di concentrarsi sulla gestione anziché preoccuparsi di come raccogliere e organizzare i dati. La tecnologia consente il rilevamento e il recupero dei dati, che a loro volta portano a una maggiore precisione, affidabilità, e tempestività. Inoltre, noi calcoliamo che il nostro ufficio abbia risparmiato circa 3,000 dollari al mese quando abbiamo smesso di produrre, copiare, e distribuire tutti quei rapporti cartacei che nel passato usavamo per le decisioni del management.

Non è finita quando è finita. La presentazione del sistema della BSC è solo l’inizio. E qualsiasi management team, come il nostro, è il collegamento critico tra la visione strategica e il lavoro di ogni giorno che persegue quella visione. Ora, la maggior parte dei manager preferirebbe farsi estrarre un dente piuttosto che passare attraverso un altro cambiamento sul lavoro. Così, occorre continuare ad addestrarsi ed allenarsi fino a che si sentono a proprio agio quando usano il sistema e cominciano a vedere quanto la BSC sia complementare, e non complichi, il loro lavoro. Un gruppo di enti pubblici, che noi conosciamo, ha introdotto un percorso di formazione sulla teoria della BSC, ma a questo non è seguita una formazione su come trasferire la teoria in una BSC operativa. Questo modo non funziona e i loro risultati tardano a venire.

Rinnovare i meeting della direzione. Usate la BSC come ordine del giorno e osservate come guida la performance. Usare la BSC per portare avanti i meeting è una opportunità per comprendere fino a che punto la BSC sia usata nella gestione. Se i manager devono spiegare i risultati delle loro misure, impareranno rapidamente il sistema perché sono “spinti” dalla loro responsabilità pubblica.

CONCLUSIONI
La nostra BSC del settore pubblico ha migliorato la nostra capacità di mettere in atto strategie e di misurare i risultati.

Il nostro successo iniziale ha indotto l’Assemblea Legislativa del Texas ad emanare una delibera per nominare altri tre enti per sperimentare l’uso della BSC nel governo. Ci siamo offerti di assistere quegli enti, nella speranza che la nostra esperienza possa facilitare il loro sviluppo e l’implementazione.

Per quanto ci riguarda, la BSC sta facendo quello che ci aspettavamo. E’ un metodo di gestione che ci ha aiutato a definire bene la direzione strategica da dare all’organizzazione e poi ci ha fornito una struttura entro la quale coinvolgere tutti i nostri dipendenti nell’implementazione della strategia. Estendere la BSC a tutta l’organizzazione è stata una grande sfida, ma ne è valsa la pena.

Noi stiamo misurando cosa è che conta davvero. Abbiamo alcuni dei migliori manager del paese che lavorano qui, e pensiamo che la BSC li aiuti a curare meglio il business. Sappiamo tutti che le relazioni individuali tra dipendenti e manager sono i fattori più importanti della performance di ogni singolo. La BSC aiuta i manager a chiarire bene quali sono i goal e che cosa si aspettano dai dipendenti, e questo fornisce la base per crescita e apprendimento continui.

Abbiamo visto un cambiamento anche nella nostra cultura organizzativa. Pensiamo che adesso i nostri dipendenti vedano la strategia come compito di ciascuno: comprendono i nostri goal e sanno che il loro lavoro contribuisce a raggiungerli. Abbiamo una consapevolezza maggiore, e condivisa, di quanto dobbiamo fare come singoli, come reparto, e come organizzazione per fornire i nostri servizi all’assemblea legislativa ed agli enti governativi.
E la cosa più importante è che la BSC ha fatto della accountability una parte fondamentale della nostra gestione quotidiana.

Deborah L. Kerr, Chief Strategy Officier dell’Ufficio del Revisore dei Conti dello Stato del Texas e Professore Incaricato presso la George Bush School of Government and Public Service dell’Università A & M del Texas ci illustra le sfide che ha dovuto affrontare per introdurre la BSC nell’Ente ed i benefici che la struttura ne ha ricavato in termini di efficienza, efficacia e priorità strategica.

Questo contributo è stato originariamente pubblicato su “Perform – Special Edition – Government”, il magazine di Panorama Business Views dedicato alla misurazione della performance. La pubblicazione su Balanced Scorecard Review è stata autorizzata sia dall’autrice che da Panorama Business Views.