Negli ultimi due decenni, la crescita degli investimenti effettuati per realizzare sistemi di misurazione e gestione della performance è avvenuta a ritmi costanti, e non ci sono segnali che questa tendenza cambi nel prossimo futuro. Leader e manager, sia nelle organizzazioni pubbliche sia in quelle private, considerano questi sistemi come un mezzo fondamentale per implementare e comunicare la strategia, supportare il momento decisionale, allineare i comportamenti e, infine, migliorare la performance.

I sistemi di misurazione e gestione della performance possono realmente costituire per le organizzazioni un valido supporto nel perseguimento di tutti questi intenti fondamentali, purtroppo l’analisi delle pratiche in uso mostra che i manager incorrono costantemente in errori che compromettono l’ottenimento dei benefici previsti dagli investimenti effettuati. Mentre le loro intenzioni sono generalmente positive, la nostra ricerca mostra che, di fatto, spesso il risultato ottenuto è proprio quello di incoraggiare comportamenti indesiderati o non necessari per le organizzazioni che gestiscono.

Questi errori sono dovuti ad alcune assunzioni sbagliate che si fanno in merito alla performance. Ho chiamato tali assunzioni i sette miti del performance management.

Mito n.1: L’oggettività dei numeri

Un sistema di misurazione della performance permette alle organizzazioni di raccogliere, analizzare e comunicare dati relativi sia alla performance organizzativa sia a quella individuale. E noi vogliamo che questi dati siano oggettivi, vero? Non necessariamente. Mirare ad utilizzare solo dati che siano perfetti ed oggettivi ci porterà molto probabilmente ad un senso di frustrazione e delusione. La nostra ricerca mostra che i dati di performance sono di fatto ambigui e aperti a differenti interpretazioni e che il loro uso ed impatto sulla performance dipendono da quanto si è concordi sulla loro interpretazione. Quindi, benché sia importante avere dati robusti e rilevanti, gli sforzi dei manager dovrebbero essere indirizzati ad incoraggiare una comune interpretazione degli stessi all’interno dell’organizzazione,  attraverso la leadership e la comunicazione, piuttosto che a provare a rimuovere viste individuali differenti (o, ancora peggio, assumere che i numeri siano oggettivi e parlino da soli).

Mito n.2: Accuratezza e precisione

Una volta che il sistema di misurazione della performance è implementato, vorremmo che le informazioni fossero le più accurate e precise possibili. O no? La nostra ricerca condotta sia nel settore pubblico, sia in quello privato, mostra che le organizzazioni investono miliardi di dollari nella misurazione e gestione della loro performance. Quindi dovrebbero considerarlo come un investimento nel quale i benefici ottenuti risultino superiori ai costi sostenuti, piuttosto che come uno strumento che garantisca la miglior qualità possibile. Rapportare i costi ai benefici può essere assicurato esclusivamente collegando le misure agli obiettivi. Quindi la questione non è se i nostri dati sono i più accurati e precisi possibili, ma piuttosto se stiamo ottenendo dati abbastanza buoni per gli scopi che stiamo perseguendo.

Mito n.3 Valore aggiunto

Chi può affermare che raccogliere ed analizzare i dati non sia una attività a valore aggiunto? Ben pochi. Ma, nelle condizioni attuali, sono proprio quei pochi ad essere nel giusto. Il valore è generato quando i dati sono usati. Purtroppo, come ben sappiamo, i dati vengono raramente utilizzati in maniera efficace nelle organizzazioni. Nei Dipartimenti Federali degli Stati Uniti, ad esempio, mentre i manager affermano di avere molti più indicatori di performance di quanti ne avessero 10 anni fa, il loro uso come informazione sulla performance a supporto delle decisioni è rimasto praticamente allo stesso livello. I risultati nel settore privato non si discostano di molto. Troppi indicatori e report, da una parte, e perdita del collegamento tra la strategia e le misura, dall’altra, spesso riducono il sistema di misurazione della performance alla stregua di un ulteriore costoso pezzo di arredamento.

Mito n.4: Allineamento

Manager e collaboratori dovrebbero essere allineati nel perseguimento dei principali obiettivi aziendali. Sicuramente! Ma le vie seguite tipicamente dai manager per creare allineamento finiscono spesso con il creare ulteriore burocrazia e con l’impattare negativamente sul morale dello staff. Studi recenti dimostrano che, nonostante le organizzazioni stiano compiendo notevoli sforzi per allineare comportamenti ed azioni, i risultati ottenuti sono spesso risibili. Sistemi di misurazione a cascata, realizzati in modalità top-down, che connettono rigidamente obiettivi indicatori e target a tutti i livelli dell’organizzazione finiscono con il generare una infinita serie di conseguenze indesiderate. Al contrario, durante  la progettazione ed implementazione di un sistema di misurazione della performance, si dovrebbe lasciare più discrezionalità ed autonomia a tutti i livelli organizzativi in merito alla scelta degli indicatori da usare e dei target da perseguire.

Mito n.5: Motivazione

I target di performance, gli indicatori ed i premi sono spesso utilizzati per focalizzare l’attenzione sulle priorità, ottenere l’impegno e motivare i propri collaboratori. Sulla carta! In pratica, il coinvolgimento attivo, in molte organizzazioni, fatica ad emergere. Ciò è dovuto anche ad un uso non corretto dei sistemi di gestione della performance. A dispetto di tutte le migliori intenzioni, le organizzazioni spesso  generano quello che io chiamo il circolo vizioso della gestione della performance. Il punto di partenza, molto spesso, è una situazione aziendale difficile, caratterizzata da una performance in diminuzione o comunque ritenuta insoddisfacente. La reazione tipica è di introdurre velocemente una serie di misure per raccogliere dati oggettivi e collegare la premialità a specifici target con lo scopo di incentivare il personale a dare il meglio di se per migliorare. Sfortunatamente il risultato che si ottiene è di avere persone “concentrate sulle misure” che hanno molto chiaro cosa devono fare per raggiungere i propri target, ma che spesso non realizzano quale è, e come deve essere perseguito, l’obiettivo sottostante.  Peggio ancora, con il tempo emerge una cultura della misurazione della performance distorta: il personale segue ciecamente quello che viene misurato e premiato, spesso a spese del successo dell’organizzazione. Per evitare questo circolo vizioso, le organizzazioni dovrebbero coinvolgere da subito quanto più personale possibile, quando introducono un nuovo sistema, monitorarne con attenzione l’uso, ed introdurre premi basati sulle misure, se necessario, solo quando il sistema è stato completamente testato.

Mito n.6: Abilitare il cambiamento

L’introduzione di nuovi indicatori e target può facilitare l’implementazione di nuovi obiettivi strategici e promuovere differenti modi di lavoro. Questo è certamente avvenuto in varie organizzazioni, dalla Continental Airlines nella metà degli anni 90’ a Nokia in anni più recenti, ma in altre organizzazioni, durante un cambiamento organizzativo, i sistemi di misura hanno spesso agito più come ostacolo che come elemento abilitante. In particolare, quando un sistema è pervasivo e consiste di un gran numero di indicatori può generare un’inerzia organizzativa. Di solito ciò non costituisce un serio problema per organizzazioni che operano in un mercato relativamente stabile, ma può diventarlo per imprese che competono in un ambiente fortemente dinamico. Queste organizzazioni dovrebbero adottare un approccio maggiormente flessibile e delegante nella progettazione ed uso dei sistemi di misurazione. Mentre i processi di allineamento sono necessari per assicurare che gli indicatori di performance ed i comportamenti siano in linea con le priorità strategiche dell’organizzazione, l’empowerment dei manager a tutti i livelli dell’organizzazione è necessario per assicurare un sufficiente dinamismo al sistema. In altre parole, l’empowerment e una adeguata gestione delle risorse umane può promuovere dinamismo e capacità di risposta, introducendo nel sistema la flessibilità necessaria per consentire di adattare gli indicatori a livello locale.

Mito n.7: Miglioramento

Il fine ultimo dell’introduzione di un sistema di misurazione della performance è di migliorare la performance dell’organizzazione che lo adotta. Assolutamente! Ma è ciò che realmente succede? La nostra ricerca dimostra che l’impatto sulla performance dipende fortemente dal ruolo che il sistema di misurazione gioca all’interno dell’organizzazione. La funzione principale del sistema è generalmente quella di monitoraggio e generazione di report per soddisfare richieste interne ed esterne all’organizzazione. Mentre questo è importante e, in qualche misura, inevitabile, l’impatto sulla performance è spesso inesistente. Prendiamo il caso di misure di sostenibilità introdotte  da un sempre più crescente numero di aziende. Nonostante misurare gli aspetti sociali ed ambientali abbia assunto sempre più importanza, la maggior parte delle aziende stanno semplicemente riportando all’esterno questo tipo di informazioni, senza generare alcuna differenza sulla loro operatività e sui risultati ottenuti relativamente al tema in questione. I sistemi di misurazione della performance possono e devono creare una differenza quando sono usati per promuovere l’apprendimento in funzione di un miglioramento, per esempio, stabilendo un dialogo tra i quartieri generali e le filiali, tra differenti funzioni all’interno di una organizzazione, e tra manager e collaboratori.

Conclusioni

Le organizzazioni spendono una enorme quantità di tempo e denaro per sviluppare ed usare sistemi di misurazione e gestione della performance. Lo fanno con il fine di raccogliere dati significativi, prendere delle decisioni migliori, assicurarsi l’allineamento, promuovere il cambiamento e migliorare la performance.  Questi scopi sono tutti lodevoli, ma, in pratica, la maggior parte degli sforzi generano risultati inferiori alle aspettative poiché si basano su assunzioni sbagliate. Piuttosto che spendere mesi per progettare un sistema perfetto che produca dati accurati precisi ed oggettivi, gli sforzi dovrebbero essere orientati a comunicare a tutto il personale le ragioni dell’adozione di tale sistema ed i benefici che si possono ottenere, nonché a collegare strategia, misure e decisioni. Piuttosto di assumere che un solido set di indicatori, target e premi porti all’allineamento, alla motivazione ed al miglioramento, i manager dovrebbero conferire più potere ed autonomia ai collaboratori a tutti i differenti livelli gerarchici, introdurre in questi sistemi più flessibilità ed usarli più per apprendere che per controllare.

Dr Pietro Micheli è Professore Associato di Performance Organizzativa alla Università di Warwick.

Questa è una traduzione dell’articolo originale pubblicato sul sito dell’Università di Warwick “The seven myths of performance management