Titolo completo: Performance Leadership. The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry.
Autore: Frank Buytendijk
Edizione: McGraw-Hill
Anno: 2008

Con questo libro di Buytendijk allarghiamo gli orizzonti della nostra riflessione sul Performance Management (PM) ai comportamenti organizzativi che ne determinano o meno il successo. Non fornisce ricette, ma invita a riflettere, ad ascoltare, a comunicare, a condividere. Quando si implementa un sistema di gestione della performance viene preso in scarsa considerazione il comportamento delle persone, cioè come il personale coinvolto reagirà nei confronti della misurazione della propria performance. Questo è uno dei fattori che conduce spesso ad un fallimento parziale o totale dell’esperienza. Le riflessioni di Buytendijk sull’argomento ci permettono di inquadrare meglio il problema e di trovare le soluzioni più adeguate. Il libro offre spunti decisamente interessanti su aspetti ancora poco indagati dalla letteratura manageriale. Se posso azzardare una parola chiave che emerge dalla lettura, questa è: connessione. Connessione tra sistemi di gestione della performance e comportamenti organizzativi. Connessioni tra l’interno e l’esterno dell’organizzazione. Connessioni tra valori, cultura, strategie ed operatività. Connessioni tra domini di business all’interno dell’organizzazione. Connessioni tra gli stakeholder. Una lettura consigliata ai cultori del performance management che vogliono andare oltre i tecnicismi propri delle varie metodologie. Una lettura consigliata ai tanti cultori delle dinamiche emotive e sociali che vogliono ampliare i propri orizzonti al performance management.

Il libro è strutturato in quattro parti:

  1. A review of performance management and what’s wrong with it
    Questa prima parte offre, nelle parole dell’autore, uno sguardo chiaro ed esaustivo su una delle sfide più importanti che i manager devono affrontare: la creazione dell’allineamento organizzativo (capitolo 1 – Setting the scene). Propone una disamina degli strumenti utilizzati nel performance management, con un attenzione particolare alla metotologia che più di ogni altra ha influenzato la riflessione sul PM: la Balanced Scorecard (capitolo 2 – Traditional performance management). Rivela quello che secondo l’autore è uno dei maggiori errori che si commettono quando si introduce un sistema di gestione della performance in un’organizzazione: la mancanza di un approfondimento di come le misure possano indirizzare e condizionare i comportamenti dei manager e dei dipendenti a tutti i livelli dell’organizzazione (capitolo 3 – Measurement drives behavior). Per ovviare a questa mancanza, l’autore introduce un nuovo strumento: il performance leadership framework. Questo framework si basa sulle quattro dimensioni dello sviluppo personale descritte da Stephen Convey nel libro “The Seven Habits of Highly Effective People”: la dimensione fisica, la dimensione mentale, la dimensione emotiva/sociale, la dimensione spirituale. La motivazione è un fattore chiave di successo per tutte le organizzazioni. I sistemi di performance management attualmente in uso non sono di per se motivanti. La strada indicata da Buytendijk è di applicare le quattro dimensioni di Convey al performance management riconfigurandole nelle quatro dimensioni del PM: la dimensione operativa, la dimensione analitica, la dimensione sociale e la dimensione dei valori (capitolo 4 – Performance leadership framework)
  2. Pratical improvements for the operational and analytical dimensions
    In questa seconda parte l’autore analizza le prime due dimensioni del PM, quelle, diciamo, più “tradizionali”, per introdurre un diverso punto di vista sulle informazioni gestionali, i processi di business e le discipline del business. La dimensione operativa si concentra su come gestire l’operatività quotidiana. Usando le parole di Convey questa “è la dimensione della disciplina”. La dimensione analitica è relativa al secondo loop manageriale: studiare le informazioni ed aiutare la pianificazione. Spesso, nelle organizzazioni, accade che queste due dimensioni non siano connesse tra loro, mentre è di fondamentale importanza un loro allineamento ed una loro integrazione. L’allineamento deve essere sia verticale che orizzontale (capitolo 5 – Operational and analytical alignment). L’allineamento orizzontale delle informazioni gestionali permette di avere quella che secondo l’autore è “un’unica versione della verità”. Avere un unico set di report e di definizioni di tutti i termini di business tali da far si che ogni manager abbia una comprensione univoca e comune delle informazioni che circolano nell’organizzazione, rappresenta una grande criticità nel performance management. (Capitolo 6 – One version of the truth”). La struttura e la gestione gerarchica delle aziende ha introdotto i domini di business (unità di business, aree funzionali, centri di costo, aree geografiche, etc.) Questi domini interagiscono e si interfacciano tra loro, ma le attuali pratiche manageriali non prendono in considerazione questi interfacciamenti rischiando di conseguire sub-ottimizzazioni a scapito delle ottimizzazioni complessive. La soluzione proposta dall’autore è nell’introduzione di metriche specifiche per misurare l’efficacia delle “interfacce di business” ed orientare all’ottimizzazione ed alla collaborazione (capitolo 7 – Business interfaces drive collaboration). Nell’ultimo capito di questa sezione l’autore evidenzia la necessià di allineare la gestione della performance e la gestione strategica del rischio: due facce della stessa medaglia (capitolo 8 – Balancing performance and risk)
  3. Guiding principals from the value and social dimensions
    Nella terza parte del libro l’autore si sofferma sulle dimensioni più “soft” del performance leadership framework: quella sociale e quella dei valori. Queste due dimensioni racchiudono e comprendono le altre due. Buytendijk non propone il performance leadership framework come alternativa alle tradizionali metodologie di PM, ma come strumento per meglio implementare queste metodologie: se le dimensioni operativa ed analitica hanno lo scopo di ottimizzare il business, le altre due dimensioni hanno lo scopo di indicare come ottimizzarlo. Nel nono capitolo l’autore analizza i valori e la cultura dell’organizzazione esplorandone la dimensione, interna, valoriale (capitolo 9 – values and culture). Nel capitolo successivo analizza il ruolo sociale dell’organizzazione, esplorandone la dimensione, esterna, sociale ed approfondendo temi sempre più attuali come la CSR, corporate social responsibility (capitolo 10 – The social role of organizations). Per l’autore la comprensione dei bisogni interni ed esterni, qualche volta conflittuali, e la ricerca di un loro corretto bilanciamento, sono la chiave per diventare un’organizzazione allineata, dove il se, la percezione di se e la percezione esterna trovano un naturale punto di incontro. La dimensione sociale e quella valoriale pessono essere disallineate. Una definizione meditata e significativa della propria missione attraverso un’analisi di tutti gli stakeholder può riconciliare queste due dimensioni (capitolo 11 – The return of the mission statement)
  4. Implementing the performance leadership framework
    Buytendijk afferma che lo scopo di performance leadership è di ottenere i risultati per tutti gli stakeholder (all’interno e all’esterno dell’organizzazione) collegando i loro obiettivi, differenti e talvolta conflittuali, ad uno scopo comune. Questa parte è dedicata a come implementare il perfmrance leadership framework in pratica attaverso la creazione di un performance network. I performance network fanno evolvere il PM verso nuovi orizzonti. Per l’autore l’allineamento orizzontale è importante attraverso tutta la catena del valore, non solo all’interno dell’organizzazione: la missione di un performance leader è di ottimizzare i risultati per tutti gli stakeholder, non solo la propria performance (capitolo 12 – Performance networks). Negli ultimi tre capitoli l’autore traccia il performance network per una società di assicurazioni (capitolo 13 – The insurance performance network), per un supermarket (capitolo 14 – Supermarket performance network) e per una azienda di telecomunicazioni (capitolo 15 – Telecom performance network)

Nelle conclusioni l’autore insiste ancora una volta su come la gestione della performance sia intimamente collegata al comportamento delle persone: in diversi modi le misure orientano i comportamenti, i comportamenti innescano azioni e le azioni portano o meno alla performance desiderata. Quindi invita ad utilizzare le indicazioni contenute nel libro per riflettere su come realizzare un efficace allineamento tra tutti gli stakeholder della propria un’organizzazione.

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