Titolo completo: Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies.
Autori: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Edizione: Harvard Business School Press
Anno: 2006

Traduzione: Allineamento stategico. Come usare le Balanced Scorecard per aumentare la competitività
Collana: General Management diretta da Alberto Bubbio
Edizione: ISEDI UTET

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Da aprile 2006 è disponibile, il quarto libro di Kaplan e Norton: “Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies”. Nel secondo libro “The Strategy-Focused Organization” i due autori avevano enunciato quelli che secondo loro erano i 5 principi ispiratori delle organizzazioni orientate dalla strategia:

  • Mobilitation: Mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership del vertice dirigenziale
  • Strategy translation: Tradurre la strategia in termini operativi
  • Organizational alignment: Allineare l’organizzazione con la strategia
  • Employee motivation: Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno
  • Governance: Fare della strategia un processo continuo

Ciascuno di questi principi guida era stato sviluppato nel corso del libro citando a supporto diversi casi di organizzazioni sia del settore privato che di quello pubblico e no-profit. C’è da chiedersi perché gli autori abbiano sentito l’esigenza di affrontare nuovamente il terzo principio, relativo all’allineamento, dedicandogli completamente un nuovo volume a se stante? Molto probabilmente, perché quella dell’allineamento è una questione fondamentale da risolvere per una corretta esecuzione della strategia. Penso che tutti si trovino d’accordo nel valutare l’’importanza dell’argomento. Tanti lo invocano, ma pochi si sono presi l’onere di fornire elementi utili su come realizzarlo. Kaplan e Norton cercano con questa nuova fatica di chiarire alcuni concetti chiave a supporto dell’allineamento e di sistematizzare alcune procedure: in pratica, come traspariva anche nei precedenti lavori, di fare il punto della situazione fungendo da collettori di idee proprie ed altrui. Il problema dell’allineamento è un problema comune a tutte le organizzazioni, ma sono senz’altro quelle di più grandi dimensioni ad essere più sensibili a questo argomento. Il libro è chiaramente orientato a dare risposte alle organizzazioni complesse: imprese (corporation) con un portafoglio costituito da varie unità di business (business unit) e di supporto (support unit), o, per quanto riguarda il settore pubblico, enti ed istituzioni di grandi dimensioni piuttosto articolati a livello organizzativo. Per i due autori “l’allineamento delle unità organizzative per creare valore a livello impresa generalmente ottiene meno attenzione che la creazione di valore a livello di unità di business”. Il pensiero strategico si è concentrato maggiormente sullo sviluppo della “value proposition” verso il cliente più che sulla “value proposition” dell’impresa, cioè sulla capacità dell’impresa di creare ulteriore valore aggiunto allineando unità operative e di servizio per generare sinergie di valore. Questa è la riflessione che guida tutto il libro: come creare sinergie di valore a livello “corporate” attraverso quella che Kaplan e Norton definiscono la “Enterprise Value Proposition”. In altre parole gli autori si chiedono che convenienza c’è per una business unit di far parte di un’impresa se proprio questa appartenenza ad un’entità superiore non genera valore aggiunto? Se il problema è come generare questo valore, la risposta è attraverso le sinergie che rendono il tutto (l’impresa) superiore alla somma delle singole parti (le unità di business). Questo non vuol dire trascurare le strategie di prodotto e di mercato delle unità di business, ma, accanto a queste, comunque fondamentali, prendere in considerazione un’altra possibile fonte di valore che deriva dall’appartenenza delle business unit ad un’impresa. A questo proposito è fondamentale sviluppare una mappa strategica ed una balanced scorecard a livello “corporate” ed allineare con essa business unit, unità di servizio, fornitori e partner, board ed investitori. La sequenza di allineamento proposta dai due autori è la seguente:

  1. allineare il quartiere generale dell’impresa con le unità di business
  2. allineare le unità di servizio e di supporto interno (finance, HR, IT, etc.)
  3. allineare le organizzazioni esterne (fornitori, partner, etc.)

Gli autori suggeriscono di gestire l’allineamento come un processo chiave aziendale attraverso persone e procedure dedicate.

Diamo ora uno sguardo a come è strutturato il libro. Il volume di circa 300 pagine si compone di 10 capitoli. Il primo capitolo, Alignment: a Source of Economic Value, è una sorta di introduzione dove vengono illustrate le quattro domande a cui rispondere per costruire una mappa strategica a livello “corporate” e vengono esposti i concetti base sui quali si svilupperà la trattazione successiva: l’allineamento come fonte di valore attraverso la generazione di sinergie. Nel secondo capitolo, Corporate Strategy and Structure: Historical Perspective, gli autori rileggono e riassumono in un ottica Balanced Scorecard la letteratura precedente sulla strategia a livello “corporate”, da Chandler a Porter, da Davis ad Hamel. Il terzo capitolo, Aligning Financial and Customer Strategies, ed il quarto capitolo, Aligning Internal Process and Learning and Growth Strategies: Integrated Strategic Themes, sono dedicati all’allineamento tra impresa e business unit, alla ricerca di sinergie finanziarie, sui clienti, nei processi interni e nello sviluppo degli intangibili. E’ la componente interna del valore generato dall’impresa che si dovrebbe sommare a quella più esplicitamente esterna derivante dalle strategie delle varie business unit. Nel quinto capitolo, Aligning Support Functions, gli autori affrontano il tema dell’allineamento delle unità di servizio e di supporto interno. Queste unità dovrebbero creare partnership ed allineamento con i loro clienti interni, per generare quel valore economico che renda ingiustificato il ricorso all’outsourcing. Per gli autori bisogna identificare e capire quali sono le parti specifiche della strategia che possono essere influenzate da queste unità di servizio. Gli obiettivi strategici relativi, poi, dovrebbero costituire gli obiettivi di risultato nelle Balanced Scorecard di queste unità: il ponte tra le unità di business e quelle di servizio. (Sarebbe interessante integrare queste considerazioni di Kaplan e Norton con quelle degli autori di “Workforce Scorecard“). Il sesto capitolo, Cascading, the Process, è dedicato al tema del cascading come processo, cioè allo sviluppo di Balanced Scorecard successive all’interno dell’organizzazione. Il capitolo è una collezione di casi aziendali per dimostrare come non esista un’unica via per implementare con successo BalancedScorecard in cascata, ma siano possibili più soluzioni in dipendenza della tipologia di impresa e dell’approccio che l’impresa vuole seguire nell’implementazione. Il processo può essere di tipo top-down (dall’impresa alle business unit) o di tipo bottom-up (dalle business unit all’impresa), comunque non esiste una regola precisa ed ogni organizzazione può scegliere il percorso che ritiene più opportuno. L’importante è che la comunicazione sia sempre assolutamente bidirezionale. Il settimo capitolo, Aligning Boards and Investors, riguarda un tema poco trattato dagli autori in precedenti pubblicazioni ma sempre evidenziato nei summit e nei seminari da loro organizzati. Secondo gli autori infatti la Balanced Scorecard può essere utilizzata come uno strumento di governance molto utile a livello di consiglio di amministrazione dell’impresa. Fanno poi notare come la BSC ha timidamente iniziato ad essere proposta anche come strumento di comunicazione per quanto riguarda il reporting verso l’esterno, vista la richiesta da parte di analisti ed investitori di avere a disposizione non solo dati economico finanziari, ma anche alcuni indicatori per monitorare l’esecuzione della strategia. L’ottavo capitolo, Aligning External Partners, è dedicato alle iniziative per allineare fornitori e partner alle strategie aziendali. Le imprese, ad esempio, possono creare delle scorecard ad hoc per misurare la qualità, l’efficacia e l’efficienza della loro relazione con i fornitori. In molti casi si tratta non di vere e proprie Balanced Scorecard ma di raccolte di indicatori di performance atti a misurare costi, qualità e tempestività dei fornitori. Nel nono capitolo, Managing the Alignment Process, gli autori forniscono una serie di indicazioni e suggerimenti su come gestire nel migliore dei modi il processo di allineamento e sostenerlo nel tempo. Fondamentale è che ci sia qualcuno responsabile di questo allineamento. Gli autori suggeriscono a questo proposito la creazione di un ufficio della gestione della strategia “Office of Strategy Management“, già introdotto con in un articolo comparso sul numero di ottobre 2005 di Harvard Business Review. Infine con il decimo capitolo, Total Strategic Alignment, gli autori intendono fornire una panoramica ad alto livello dei processi per l’allineamento delle risorse umane e dei sistemi aziendali con la strategia. Ogni capitolo è corredato da numerosi esempi tratti soprattutto, ma non solo, dalle organizzazioni che sono entrate a far parte della Balanced Scorecard Hall of Fame.

L’opinione che mi sono fatto è che questo volume non sia all’altezza dei libri pubblicati precedentemente. Ho l’impressione che sia più un tributo alle aziende che hanno usufruito dei servizi di Balanced Scorecard Collaborative che una nuova pietra miliare nell’evoluzione della Balanced Scorecard. In certi passaggi non si capisce se gli esempi riportati siano funzionali alle argomentazioni esposte oppure se le argomentazioni siano state scritte per supportare gli esempi citati. Il libro è una strana collezione di idee interessanti e di celebrazioni ed autocelebrazioni, con il quale gli autori vogliono convincere il lettore più di quanto brave siano le aziende che fanno parte della Hall of Fame che di quanto siano valide le argomentazioni sviluppate. Il tema dell’allineamento è senz’altro interessante ed importante, mi sembra comunque che sia stato trattato con qualche forzatura di troppo. Da leggere perché Kaplan e Norton sono pur sempre due autorità indiscusse, ma con il bisturi, per selezionare solo le parti più significative. Sicuramente le aziende di dimensioni più elevate troveranno spunti più interessanti di quelle di dimensioni più ridotte. Un’attenzione particolare nel valutare quanto esposto negli esempi: quello che sembra luccicare per le altre aziende non è detto che sia oro anche per la vostra.

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