Titolo completo: Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense. Profiting from evidence-based management.
Autori: Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton
Edizione: Harvard Business School Press
Anno: 2006

È possibile applicare i principi dell’evidence-based-medicine al management e definire una sorta di evidence-based management? Per Pfeffer e Sutton la risposta è positiva.
In questo libro gli autori identificano alcune degli ostacoli da superare per implementare l’evidence-based management (letteralmente, la gestione basata sull’evidenza) ed illustrano le iniziative che i leader, sia nel settore privato che in quello pubblico, dovrebbero attivare per superare questi ostacoli.

Il libro, di circa 280 pagine, è strutturato in tre parti per un totale di nove capitoli.

La prima parte, “Setting the Stage”, è composta di due capitoli.

Nel primo capitolo “Why Every Company Needs Evidence-Based Management”, gli autori, prima di argomentare perché è necessario adottare un approccio “evidence-based” nel prendere decisioni, mettono in guardia sull’uso di alcune pratiche mediocri, molto diffuse e, purtroppo, ancora largamente consigliate ed utilizzate, anche se non supportate dall’evidenza dei fatti. Tre sono quelle considerate più dannose:

  • il benchmarking casuale,
  • il fare ciò che ha ( o sembra abbia) funzionato in passato,
  • il seguire ideologie e credi fortemente radicati e mai messi criticamente in discussione.

Quindi Pfeffer e Sutton definiscono cosa intendono per evidence-based management, partendo dai principi dell’evidence-based medicine: l’evidence-based management si basa sull’assunzione che analizzando scientificamente i fatti ed i risultati realmente prodotti è possibile distinguere ciò che funziona da ciò che non funziona, comprendere il pericolo nascosto nelle mezze verità che costituiscono alcune credenze convenzionali sul management, evitare alcune evidenti sciocchezze che troppo spesso vengono vendute come buoni consigli e, quindi, ottenere risultati migliori.

Nel secondo capitolo, “How to Practice Evidence-Based Management”, gli autori analizzano gli ostacoli all’implementazione dell’evidence-based management e forniscono alcuni suggerimenti su come evitarli o perlomeno mitigarne gli effetti. Il primo ostacolo è dovuto al fatto che l’uso dei dati potrebbe cambiare le dinamiche del potere, il secondo è relativo al fatto che le persone spesso non vogliono conoscere la verità, il terzo è generato da un mercato delle idee di business confuso ed inefficiente. Due sono le raccomandazioni suggerite dagli autori: la prima è quella di usare un approccio più logico ed analitico, la seconda di sviluppare un nuovo set di criteri per la valutazione delle conoscenze di management e di business. A proposito di questi criteri gli autori illustrano in una tabella che qui riportiamo, le differenze tra le pratiche correnti e quelle proposte nell’evidence-based management:

Current practice Evidence-based management
Treat old ideas as if they are brand-new Treat old ideas like old ideas
Glorify, celebrate, and apply breakthrough ideas and studies Be suspicious of breakthrough ideas and studies – they almost never happen
Celebrate brilliant individuals like management gurus, thought leaders, and star performers Celebrate community of smart people and collective brilliance, not lone geniuses and gurus
Emphasize only the virtues of the research methods and management practices you use. Don’t mention drawbacks or uncertainties Emphasize the virtues and drawbacks (and uncertainties) of your research and proposed practices
Use success and failure stories about companies, teams, and people to uncover best and worst practices Use success and failure stories to illustrate practices supported by other evidence, not necessarily as valid evidence
Use popular ideologies and theories to generate and justify management practices. Ignore or reject all clashing evidence (no matter how strong) Take a neutral approach to ideologies and theories. Base management practices on the best evidence, non what is in vogue

Ripresa da: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense. Profiting from Evidence Based Management” di J. Pfeffer e R.I. Sutton, ed. Harvard Business School Press, 2006, pag. 41.

In ciascun dei sei capitoli della seconda parte del libro “Dangerous half-truths about managing people and organizations”gli autori analizzano quelle che identificano come le pericolose mezze verità nella gestione delle persone e delle organizzazioni:

  • Terzo capitolo “Is work fundamentaly different from the rest of life and should it be?” ovvero il lavoro differisce dal resto della nostra vita o comunque dovrebbe differire?
  • Quarto capitolo “Do the best organizations have the best people?” ovvero le migliori organizzazioni sono quelle che hanno le persone migliori?
  • Quinto capitolo “Do financial incentives drive company performance?” ovvero gli incentivi finanziari portano ad una migliore performance?
  • Sesto capitolo “Strategy is destiny?” ovvero la strategia è il destino, cioè il determinante del successo di un’azienda?
  • Settimo capitolo “Change or Die?” ovvero cambiare o morire?
  • Ottavo capitolo “Are great leaders in control of their companies?” ovvero i grandi leader hanno la loro azienda sotto controllo?

Ciascuna mezza verità è analizzata in maniera approfondita con una serie di considerazioni atte a sfatare certi luoghi comuni piuttosto consolidati.

Nell’ultima parte del libro “From evidence to action” composta da un unico capitolo, il nono, “Profiting from evidence-based management” gli autori sottolineano che “l’evidence-based management non è solamente una lista di tecniche da memorizzare, emulare ed implementare. Si tratta di un prospettiva per viaggiare nella vita della propria organizzazione, un modo per pensare su cosa si conosce e cosa non conosce, su ciò che funziona e ciò che non funzione e su cosa provare prossimamente”. Per queste considerazioni suggeriscono una serie di principi da applicare quotidianamente nella pratica di business:

  • Considerare la propria organizzazione come un prototipo mai finito
  • Nessuna vanteria, solo fatti
  • Padroneggiare il buon senso
  • Vedere se stessi e la propria organizzazione dal punto di vista di un osservatore esterno
  • Il potere, il prestigio e la performance rendono cocciuti, stupidi e refrattari a prendere in considerazione una valida evidenza
  • L’evidence-based management non deve essere una esclusività dei vertici aziendali
  • Come qualsiasi altra cosa, è necessario venderla bene
  • Se tutto il resto fallisce, cercare almeno di rallentare la diffusione di pratiche mediocri
  • Domandarsi: cosa succede quando le persone fanno fiasco?

La prospettiva di applicare i principi dell’evidence-based medicine al management è decisamente intrigante. Certi consigli e considerazioni, formulate da Pfeffer e Sutton, rappresentano un valido aiuto per districarsi nel mondo delle mille idee di business dove viene proposto tutto ed il contrario di tutto: gestire attraverso gli analitici, gestire con la passione, etc. etc.. Vivendo, fortunatamente, in un mondo probabilistico e non deterministico, alcune delle proposte fatte nell’ultimo capitolo sono, a mio parere, opinabili o comunque necessitano di ulteriori approfondimenti e puntualizzazioni. L’evidenza è generalmente più “robusta” sulle cose che non funzionano che su quelle che funzionano. Ben venga una cultura basata più sui fatti che sulle opinioni, ma che non diventi troppo dogmatica.

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