Autori: Fabrizio Bocci, Maurizio Mojoli (*)

Questo è l’abstract del paper che Fabrizio Bocci e Maurizio Mojoli presenteranno alla 5° Conferenza Internazionale “Performance Measurement and Management – Public and Private” che si terrà a Londra dal 25 al 28 luglio 2006 a cura della Perofrmance Measurement Association

Introduzione
Lo scopo del paper è quello di affrontare le questioni relative alla progettazione ed alla implementazione di un sistema di gestione della performance, basato sulla metodologia della Balanced Scorecard (BSC), nella filiale italiana di Sew Eurodrive, azienda multinazionale tedesca. Nel paper sarà illustrato: • perché la Balanced Scorecard è stata adottata dalla filiale • come la strategia globale della multinazionale è stata traslata in un piano d’azione locale attraverso la Balanced Scorecard • come la Balanced Scorecard è stata sviluppata all’interno della filiale • quali risultati sono stati ottenuti grazie alla sua implementazione

La mappa strategica e maggiori dettagli sulla BSC della filiale sono inclusi nel paper completo

Chi è Sew-Eurodrive?
Sew Eurodrive è un società multinazionale che opera nel settore dell’ingegneria degli azionamenti e della movimentazione automatizzata. Con un fatturato annuo di circa 1.200 Milioni di Euro ed una forza lavoro che supera le 10.000 unità, Sew-Eurodrive è presente in 44 paesi con 11 stabilimenti di produzione e 58 stabilimenti per l’assemblaggio. Il quartier generale della società è a Bruchsal in Germania. La filiale italiana ha sede a Solaro, a nord di Milano. Ha un fatturato di circa 60 Milioni di Euro, impiegando una forza lavoro costituita da 145 persone impiegate nella sede centrale di Solaro che comprende anche uno stabilimento di assemblaggio ed in 6 uffici commerciali.

La strategia
La strategia “corporate” della società multinazionale è chiaramente una strategia di espansione, sviluppata seguendo tre direttrici:

  • migliorare la propria leadership nel prodotto chiave: il motoriduttore
  • offrire soluzioni personalizzate studiate per soddisfare specifiche richieste provenienti dai clienti esistenti
  • attrarre potenziali nuovi clienti attraverso la proposta di soluzioni integrate altamente performanti costituite dal motoriduttore e dall’elettronica di controllo dello stesso

La filiale italiana ha rielaborato questa strategia per adeguarla ai bisogni ed alla domanda provenienti dal mercato locale. L’obiettivo che la filiale italiana si è prefissata di raggiungere è di compiere un grande balzo in avanti in termini di fatturato nei prossimi cinque anni, mantenendo margini operativi e profittabilità ai livelli desiderati. Quindi la filiale ha sviluppato una propria strategia locale per migliorare la propria posizione nel mercato agendo su due leve:

  • quella dell’integrazione elettomeccanica-elettronica, promuovendo le nuove soluzioni integrate sviluppate dalla casamadre per incrementare il proprio spazio mercato
  • quella dei prezzi, conquistando quote di mercato dalla concorrenza, attraverso una politica dei prezzi più aggressiva

Perchè la BSC?

La Balanced Scorecard è stata adottata dalla filiale per focalizzare l’attenzione della forza lavoro locale sulla strategia globale ed allineare tutte le risorse aziendali per eseguire i cambiamenti che questa strategia richiedeva. L’allineamento con la nuova strategia è stata considerata una priorità non rinviabile dalla filiale, in quanto, nonostante chiari messaggi in questa direzione, una parte della forza vendita continuava a pensare in termini di prodotti piuttosto che di soluzioni e la maggior parte dei tentativi finora effettuati per eseguire la nuova strategia non avevano sortito tutti gli effetti desiderati. La balanced scorecard è stata valutata dalla direzione come lo strumento ideale di supporto per colmare il gap tra “desiderato” ed “eseguito”. L’idea era di individuare alcune iniziative di miglioramento atte a cambiare i comportamenti indesiderati, quindi, metterle in campo e monitorare i risultati che man mano si conseguivano. Per misurare i miglioramenti ottenuti, la filiale necessitava di qualcosa di più efficace che un set di indicatori esclusivamente economico-finanziari. Inoltre, per definire meglio queste iniziative la filiale doveva riflettere su quelli che potevano essere considerati i driver chiave della propria performance e mettere in luce le relazioni causa effetto che potevano collegare questi driver ai risultati economico finanziari desiderati. La BSC è stata considerata la miglior metodologia per rendere tutto ciò operativo. Poiché non esisteva una BSC globale elaborata dalla società multinazionale, la BSC locale non poteva essere sviluppata da questa attraverso un processo di generazione a cascata (cascading). La sfida è stata quella di sviluppare una BSC tagliata su misura per il contesto competitivo in cui la filiale operava, ma nello stesso tempo coerente con la strategia globale della società multinazionale.

La Scorecard della filiale

L’architettura di Balanced Scorecard adottata dalla filiale è quella tradizionale (1) articolata in quattro prospettive: economico-finanziaria, clienti, processi interni e crescita ed apprendimento. Nella fase iniziale dello sviluppo, il team di progetto ha preso in considerazione la possibilità di aggiungere un’ulteriore prospettiva per tenere in considerazione la relazione con il quartiere generale in Germania. Analizzando più in profondità l’impatto di questa relazione sul business della filiale, il team l’ha valutata non così forte, complessa ed articolata da giustificare l’introduzione di un’altra prospettiva. Quindi l’ipotesi di costruire una BSC a cinque prospettive è decaduta e si è preferito inserire un obiettivo specifico nella prospettiva dei processi interni che tenesse conto comunque dell’importanza di questa relazione. Per quanto riguarda gli obiettivi definiti nella mappa strategica, quelli individuati nella prospettiva economico-finanziaria sono simili a quelli di ogni altra azienda orientata dal profitto: l’attenzione principale è verso la crescita del fatturato mantenendo i livelli desiderati di profitto. Gli obiettivi della prospettiva del cliente sono stati scelti nell’ottica di bilanciare la soddisfazione del cliente con il contributo che il cliente può dare al successo dell’azienda nel breve e nel lungo termine (2). I quattro obiettivi selezionati in questa prospettiva sono:

  • migliorare la qualità dell’offerta
  • incrementare il mix dei prodotti venduti per cliente
  • attrarre nuovi clienti
  • migliorare la conoscenza del marchio

Come ha evidenziato Michael Porter (3), le aziende costruiscono una value proposition vincente attraverso le modalità con cui eseguono i processi chiave. Nella prospettiva dei processi interni, la filiale ha selezionato una serie di obiettivi con l’intento di differenziare le proprie attività da quelle dei concorrenti e creare le condizioni per una crescita sostenibile nel lungo periodo. Un’analisi dei punti di forza e di debolezza interni ha portato ad identificare una serie di problemi da risolvere e stabilire quali processi chiave andavano migliorati per eseguire al meglio la strategia. Processi di vendita, ben progettati, organizzati ed eseguiti, da una parte, e partnership con i clienti per realizzare soluzioni su misura, dall’altra, sono stati considerati gli elementi chiave su cui far leva per generare quel valore aggiunto per il cliente necessario per sostenere nel tempo il successo aziendale. Nella prospettiva della crescita ed apprendimento gli sforzi di miglioramento della filiale sono stati orientate a:

  • educare il personale ad un approccio al business più “centrato” sul cliente (capitale umano)
  • sviluppare, nella forza vendita le conoscenze e le competenze necessarie per vendere soluzioni integrate (capitale umano)
  • facilitare il flusso interno di informazioni (capitale informativo)
  • creare un clima organizzativo orientato alla collaborazione tra forza vendita, specialisti di prodotto e sviluppatori di soluzioni (capitale organizzativo)

Conclusioni

La filiale aveva già un controllo piuttosto elevato dei propri costi. La BSC è stata progettata ed implementata per eseguire una strategia di crescita piuttosto che per migliorare ulteriormente la produttività. Il team di progetto pur essendo consapevole che gli obiettivi e gli indicatori selezionati nella prima release della BSC erano troppi ha preferito non ridurli per testarli sul campo con l’intento di verificarne, da una parte, la rilevanza per il business, dall’altra, le modalità con cui acquisire i dati. Nella seconda release della BSC si è operata una revisione che ha portato ad una riduzione sia degli obiettivi sia degli indicatori ponendo maggior attenzione sugli aspetti strategici rispetto a quelli operativi, sui quali il controllo poteva essere realizzato con altre modalità. Le sessioni di progetto hanno permesso alle persone coinvolte di lavorare in un ambiente cross-funzionale, di riflettere insieme sulla strategia di business e sulle catene di rapporti causa-effetto, di trovare soluzioni condivise a questioni strategiche comuni. Per come è stato impostato il lavoro e progettata la BSC, questa esperienza può essere facilmente trasferita alle altre filiali della società multinazionale, mantenendo un nucleo di obiettivi ed indicatori comuni e sviluppando in loco solo quelli atti a cogliere e misurare aspetti specifici di un particolare territorio.

Bibliografia
(1) Kaplan, R., Norton, D. – The Strategy Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment – Harvard Business School Press 2000
(2) Neely, A., Adams, C., Kennerley M. – The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success – Financial Times Prentice Hall, London 2002
(3) Porter, M. What is strategy? – Harvard Business Review Nov/Dec 1996

* Maurizio Mojoli è il Direttore Generale di Sew-Eurodrive