Autori: Andy Neely, Mike Kennerley

Introduzione
E’ ormai pensiero comune che negli ultimi 20 anni c’è stata una rivoluzione nella misurazione della performance. Un enorme interesse per la misurazione si è manifestato sia nelle conferenze e pubblicazioni dei professionisti del settore sia nelle ricerche accademiche (Neely, 1998).

Alcune ricerche indicano che le organizzazioni che usano sistemi bilanciati di misurazione della performance come base per il management riescono meglio di quelle che non lo fanno (Lingle and Schiemann, 1996). Per acquisire questo vantaggio, è necessario che le organizzazioni implementino un efficace sistema di misurazione della performance che “consente di prendere decisioni informate e di intraprendere delle azioni poiché è in grado di quantificare l’efficienza e l’efficacia delle azioni passate attraverso l’acquisizione, la raccolta, la selezione, l’analisi, l’interpretazione e divulgazione di dati appropriati” (Neely, 1998, p. 5-6). Questa definizione è importante perché indica che un sistema di misurazione della performance è costituito da alcune componenti essenziali:
• Singole misure che quantificano l’efficienza e l’efficacia delle azioni.
• Un insieme di misure combinate che contribuiscono a valutare la performance di una organizzazione nel suo insieme.
• Una infrastruttura di supporto che consente di acquisire, raccogliere, selezionare, analizzare, interpretare e divulgare i dati.

Per sfruttare appieno i vantaggi della misurazione è importante che le organizzazioni incrementino al massimo l’appropriatezza e l’efficacia dell’attività di misurazione a ciascuno di questi livelli. Questo contributi si concentra sul secondo di questi punti, cioè su come un’organizzazione possa identificare un insieme di misure che riflettano la performance che sta cercando di raggiungere. Sono stati proposti numerosi processi che le organizzazioni dovrebbero seguire per progettare e implementare i sistemi di misurazione della performance (Neely et al., 1996). Sono stati proposti molti modelli a sostegno di questi processi. L’obiettivo di questi framework è quello di definire un insieme di misure che riflettano gli obiettivi dell’organizzazione e mettano in grado l’organizzazione di valutare in modo appropriato la propria performance.

Questa contributo passerà in rassegna i vari framework di misurazione della performance e identificherà le caratteristiche chiave offerte da ciascuno per aiutare le organizzazioni ad identificare e definire un insieme adeguato di misure della performance. Nella seconda parte si presenterà poi un modello per la misurazione della performance, sviluppato dagli autori, che cerca di riflettere i criteri identificati e di superare i limiti dei framework esistenti.

Framework Esistenti per la Misurazione della Performance

Da tempo le organizzazioni utilizzano modelli per definire le misure da usare per valutare la propria performance. Sin dall’inizio del XX secolo, DuPont aveva usato una piramide di indici finanziari, che legava un’ampia gamma di indici finanziari al ritorno dell’investimento. La piramide degli indici finanziari aveva una struttura gerarchica chiara, che collegava le misure ai differenti livelli organizzativi.

A seguito di un’analisi approfondita dell’evoluzione dei sistemi di contabilità gestionale, Thomas Johnson e Robert Kaplan evidenziarono molte lacune nel modo in cui le informazioni di contabilità gestionale venivano usate per gestire il business (Johnson and Kaplan, 1987). Essi evidenziarono il fallimento delle misure della performance finanziaria nel riflettere i cambiamenti nel contesto competitivo e nelle strategie delle organizzazioni moderne. Queste lacune indicano i limiti nella Piramide di DuPont. Il suo focus sul costo fornisce una visione storica, dando poche indicazioni sulla performance futura e incoraggiando il pensiero a breve termine (Bruns, 1998).

Ne è seguita una rivoluzione nella misurazione della performance che ha indotto le organizzazioni ad implementare oltre alle misure finanziarie che danno un indicazione del risultato netto, anche misure non finanziarie in grado di riflettere in modo adeguato gli obiettivi che l’azienda intende perseguire. La General Electric per prima ha implementato un insieme bilanciato di misure della performance negli anni Cinquanta (Bruns, 1998), ma è stata l’enorme crescita di interesse attorno alla misurazione della performance negli anni Ottanta e Novanta che ha portato ad una diffusa accettazione della necessità che le organizzazioni affrontino un approccio bilanciato alla misurazione. Questo interesse ha portato ad una pletora di framework della misurazione, progettati per facilitare l’implementazione di un insieme bilanciato di misure da parte delle organizzazioni.

Keegan et al. (1989) hanno proposto una matrice per la misurazione della performance che riflette la necessità di una misurazione bilanciata. Suddivide le misure in categorie quali ‘cost’ o ‘non cost’, oppure ‘external’ o ‘internal’, e riflette la necessità di un maggiore equilibrio delle misure lungo queste dimensioni. Questo è un framework semplice e, sebbene non rifletta tutti gli attributi che sono sempre più considerati necessari per le misure, la matrice dovrebbe essere in grado di ospitare qualsiasi misura della performance (Neely et al., 1995). Ciò consente ad un’organizzazione di progettare il proprio set di misure e di identificare dove è necessario porre il focus della misurazione.

La piramide SMART (Strategic Measurement and Reporting Technique) sviluppata dai Laboratori Wang (Lynch and Cross, 1991) supporta anch’essa la necessità di includere misure “interne” ed “esterne” della performance. Di più aggiunge il concetto di misure a cascata giù per l’organizzazione, in modo tale che le misure al livello del reparto e centro di lavoro riflettano sia la visione societaria sia gli obiettivi interni ed esteni dell’unità di business.

A seguito del loro studio sulla misurazione della performance nelle imprese di servizi, Fitzgerald et al. (1991) hanno proposto un framework che classificava le misure in due tipologie fondamentali. Quelle che si riferiscono ai risultati (competitività, performance finanziaria) e quelle che si concentrano sugli elementi che determinano quei risultati (qualità, flessibilità, utilizzazione delle risorse e innovazione). Questo riflette il concetto di causalità, indicando che i risultati ottenuti sono in funzione della precedente performance di business con riferimento ad elementi determinanti specifici. Ciò dimostra la necessità di identificare i driver della performance allo scopo di ottenere i risultati di performance desiderati.

Brown (1996) ha sviluppato ulteriormente il concetto di collegare le misure con relazioni di causa ed effetto. Nel suo Macro Process Model dell’organizzazione, mostra chiaramente i legami tra i cinque stadi nel processo di business e le misure della loro performance. Queste fasi sono definite rispettivamente come Input, Processi, Output, Risultati e Goal. Il modello dimostra come gli input nell’organizzazione condizionano la performance dei processi e in definitiva gli obiettivi al livello più alto dell’organizzazione (Goal). Brown ipotizza che ciascun stadio sia il driver della performance del successivo.

Il più famoso framework di misurazione della performance è stato la Balanced Scorecard proposta da Kaplan e Norton (1992 e 1996a). La balanced scorecard identifica e integra quattro differenti modi di considerare la performance (Prospettiva Finanziaria, del Cliente, dei Processi Interni e dell’Innovazione e Apprendimento). Gli autori sostengono la necessità di garantire che venga dato lo stesso peso alla performance finanziaria, ai suoi driver (la performance nelle prospettive del cliente e dei processi interni) e ai driver del miglioramento in atto e della performance futura. La Balanced Scorecard riflette molti degli attributi di altri framework di misurazione ma più esplicitamente collega la misurazione alla strategia dell’organizzazione. Gli autori sostengono che dovrebbe essere possibile dedurre la strategia di un’organizzazione ripercorrendone le misure nella balanced scorecard.

Kaplan e Norton argomentano che il pieno potenziale della balanced scorecard si realizzerà solo se una organizzazione collegherà con chiarezza le sue misure identificando i propri driver della performance (Kaplan e Norton, 1996b). Concettualmente, questo uso della scorecard è simile all’uso del Tableau de Bord (Epstein e Manzoni, 1997). Sviluppato in Francia all’inizio del XX secolo, il Tableau de Bord stabilisce una gerarchia di misure interconnesse e misure a cascata per differenti livelli organizzativi, forzando funzioni e divisioni di un’organizzazione a posizionarsi nel contesto della strategia globale della società.

Nonostante l’ampia diffusione della Balanced Scorecard, numerosi autori hanno individuato limiti in questo approccio. La Balanced Scorecard non tiene conto di una serie di aspetti dei framework precedenti che potrebbero essere usati per migliorarne la modello. L’assenza della dimensione della competitività, inclusa invece nel framework dei Risultati e dei Determinanti di Fitzgerald et al. (1991), viene rilevata da Neely et al. (1995). Altri enfatizzano l’importanza di misurazioni della: Prospettiva delle Risorse Umane/ Soddisfazione dei dipendenti, Performance del Fornitore, Prodotto / Qualità del Servizio e Ambiente / Prospettiva per la Comunità (Maisel, 1992; Ewing e Lundahl, 1996; Lingle e Schiemann, 1996; Brown, 1996). La mancata considerazione di queste dimensioni da parte della balanced scorecard ne limita la completezza, perché non si possono includere tutte le misure, come è il caso della Matrice di Misurazione della Performance, ad esempio. Una ulteriore critica alla balanced scorecard è che essa non riflette dimensioni diverse della performance, come invece fanno la piramide SMART e il modello dei Risultati e dei Determinanti. Anche la prospettiva interna e quella del cliente non sono definite in termini delle dimensioni della performance che determinano il successo, come ad esempio gli obiettivi strategici generici di qualità, costo, consegna (velocità e affidabilità) e flessibilità.

Anche se non sono stati progettati come framework per la misurazione della performance, il modello di Business Excellence della European Foundation for Quality Management (EFQM) e il suo equivalente statunitense, il Malcom Baldridge Quality Award hanno una visione più ampia della performance, indicando molte aree della performance non prese in considerazione dalla balanced scorecard. Il Business Excellence Model è un modello esteso di management che evidenzia esplicitamente quali siano gli elementi che consentono un miglioramento della performance e indica le aree di risultato che si dovrebbero misurare. Tuttavia, è un’auto-valutazione più che un framework di misurazione obiettivo e le categorie per la misurazione sono molto ampie. Mentre le aree dei risultati sono subito misurabili, alcuni degli elementi abilitanti non lo sono (Neely e Adams, 2000).

Caratteristiche dei Framework di Misurazione della Performance

I framework di misurazione della performance discussi nella sezione precedente mostrano una serie di caratteristiche chiave che consentono ad un’organizzazione di identificare un insieme adeguato di misure per valutare la loro performance.

  • Il lavoro di Kaplan e Norton (1992); e Keegan et al. (1989), sottolinea il fatto che il complesso delle misure usate da un’organizzazione deve fornire un quadro “balanciato” del business. Il complesso delle misure dovrebbe comprendere misure sia finanziarie che non finanziarie; misure sia interne che esterne; e misure sia di efficienza che di efficacia.
  • Il framework di misurazione dovrebbe fornire una panoramica concisa della performance dell’organizzazione. Ad esempio, la semplicità e la logica intuitiva della Balanced Scorecard hanno dato un grande contributo alla sua diffusione perché gli utenti la capiscono facilmente e altrettanto facilmente la applicano alla loro organizzazione.
  • Ciascun framework dimostra la necessità che le organizzazioni implementino un complesso di misure della performance che sia multi dimensionale. Ciò riflette la necessità di misurare tutte le aree di performance che sono importanti per il successo dell’organizzazione. Tuttavia non c’è consenso su quali debbano essere le dimensioni della performance. Il modello EFQM fornisce l’indicazione più ampia delle dimensioni della performance da misurare.
  • La Matrice di Misurazione della Performance (MMP) fornisce completezza. E’ possibile mappare tutte le possibili misure della performance dell’organizzazione sul framework e individuare dove ci sono omissioni o dove c’è bisogno di maggiore concentrazione. Tuttavia, la MMP fornisce scarse indicazioni sulle differenti dimensioni della performance che si dovrebbero misurare.
  • Il Tableau de Bord, insieme al lavoro di Bititci et al. (1996), dimostra chiaramente il fatto che le misure della performance dovrebbero essere integrate sia attraverso le funzioni dell’organizzazione che attraverso la sua gerarchia, incoraggiando la congruenza di obiettivi ed azioni.
  • Il Tableau de Bord e il lavoro di Fitzgerald et al. (1991) esplicitamente, e la Balanced Scorecard e la Piramide della Performance implicitamente, spiegano come i risultati sono una funzione dei determinanti. Questo dimostra la necessità di misurare risultati e driver in modo tale che il sistema di misurazione della performance possa fornire dati per monitorare la performance passata e prevedere la performance futura. Questo dimostra il modo in cui le misure contribuiscono al sistema di pianificazione (feed forward) e al sistema di controllo (feedback) di una organizzazione (Ballantine e Brignall, 1994).

Oltre a definire un simile set di criteri ‘fondamentali’, nella loro rassegna di framework di misurazione della performance, Ballantine e Brignall (1994) individuano la necessità di un set di misure della performance che riflettano quelli che loro chiamano ‘elementi non-interni’ dei sistemi di misurazione della performance. Questo indica la necessità che le misure implementate della performance siano coerenti con le tecniche di management e le iniziative di miglioramento che esistono dentro l’organizzazione quali ad esempio Benchmarking, Activity Based Costing Management, Total Quality Management e Business Process Redesign. Ci sono anche altre metodologie e framework di misurazione come ad esempio il valore aggiunto per l’azionista o il costo della qualità che sono stati sviluppati per concentrarsi sulla misurazione di una performance specifica. (Neely e Adams, 2000). Un sistema completo e multi-dimensionale di misurazione dovrebbe includere queste tecniche di misurazione.

Fino ad ora questo contributo ha presentato i caratteri fondamentali dei framework attuali di misurazione della performance attraverso i quali le organizzazioni possono individuare il set di misure in grado di riflettere adeguatamente la loro performance e i loro obiettivi. Emerge chiaramente dalla discussione che ciascuno dei framework presenti in letteratura è carente nella soddisfazione di questi criteri in una serie di aree. Il resto del contributo presenta un framework a più facce, il Performance Prism, che prova a colmare i difetti dei framework attualmente disponibili, soddisfacendo allo stesso tempo a tutti criteri chiave individuati.

Il Performance Prism

Secondo Teddy Wivel, senior partner della filiale danese di Ernst & Young “Non è possibile creare valore per lo shareholder senza creare valore per lo stakeholder” (Crowe, 1999). Da quando è uscito il lavoro di Freeman (1984) si presta molta attenzione nel management delle organizzazioni all’approccio verso lo shakeholder. Nel rapporto ‘Tomorrow’s Company’, RSA suggerisce che il successo nei confronti della concorrenza nel futuro dipenderà sempre più dall’intraprendere un approccio complessivo alla gestione, riflettendo la necessità di considerare le richieste di tutti gli stakeholder come punto centrale della misurazione della performance e delle attività di management (RSA, 1995).

Per riflettere l’importanza crescente di soddisfare le richieste degli stakeholder, il Performance Prism adotta una visione della misurazione della performance centrata sullo stakeholder. Per molte organizzazioni gli shareholder rimangono gli stakeholder più importanti. Occorre prendere in considerazione, tuttavia, altri importanti gruppi di stakeholder, quali altri investitori, clienti, dipendenti e fornitori, che sono tutti inclusi nella balanced scorecard, o nelle sue varianti.

Oltre a questi stakeholder, il Prism considera anche un gruppo di stakeholder di crescente importanza e significato nell’attuale contesto di business; i regolatori e i gruppi di pressione. Una considerazione chiave per molte organizzazioni è la soddisfazione delle istituzioni, delle regole e delle leggi. I regolatori delle utility recentemente privatizzate nel Regno Unito hanno un’influenza particolarmente significativa, incluso il potere di imporre restrizioni sul prezzo, insistere sugli investimenti nelle attività dell’impresa, o persino revocare la licenza ad operare di un’organizzazione se la performance non soddisfa i requisiti. I regolatori comunque non riguardano solamente le industrie recentemente privatizzate. Esiste una varietà di corpi di regole e leggi che cercano di evitare che le organizzazioni sfruttino una posizione competitiva dominante, sfruttino i loro dipendenti, oppure danneggino l’ambiente, ad esempio. I regolatori spesso danno voce a quegli stakeholder che non hanno una voce collettiva, mentre i gruppi di pressione spesso esprimono opinioni collettive e possono avere una significativa influenza sulle attività di un’organizzazione. All’interno del Performance Prism i regolatori e le istituzioni tengono conto di quegli stakeholder e dell’impatto globale delle attività delle organizzazioni sulla società, così come vengono considerati nel modello EFQM.

Avendo individuato gli stakeholder chiave dell’organizzazione e definito le loro richieste, è necessario considerare se l’organizzazione ha messo in atto strategie adeguate alla soddisfazione degli stakeholder. La necessità di implementare misure che riflettano e comunichino le strategie di un’organizzazione è un messaggio coerente in gran parte della letteratura recente sulla misurazione della performance. Si riconosce la necessità di comunicare la strategia, verificare se viene raggiunta e metterne in discussione la correttezza (Neely, 1998).

Roth (1993) ha raccolto dati empirici che mostrano una correlazione tra vitalità dell’unità di business, capacità competitive e performance del processo di business. Questo dimostra la necessità della terza e della quarta sfaccettatura del Performance Prism: la misurazione dei processi richiesti per ottenere gli obiettivi e le capacità richieste per sostenere e migliorare questi processi. Nessuno dei framework esistenti di misurazione indirizza e allinea ciascuno di questi termini.

La quinta e ultima sfaccettatura torna a considerare gli stakeholder, che stanno al centro del Performance Prism. Mentre la prima sfaccettatura riguarda il conseguimento della soddisfazione dello stakeholder, la sfaccettatura finale riflette la necessità che le organizzazioni hanno di massimizzare il contributo degli stakeholder a supporto delle loro attività. Ad esempio, la soddisfazione delle richieste del cliente è un obiettivo chiave per la maggior parte dei business, e tuttavia c’è un crescente consapevolezza che alla soddisfazione deve poi corrispondere da parte dei clienti lealtà e profitto.

Le cinque prospettive di performance individuate, distinte ma collegate , suggeriscono le seguenti domande cui le organizzazioni devono poter rispondere quando definiscono un set di misure della performance:

Soddisfazione dello Stakeholder – chi sono i nostri stakeholder chiave e quali sono i loro desideri e le loro necessità?
Strategie – quali strategie dobbiamo mettere in atto per soddisfare le richieste e le necessità di questi stakeholder chiave ?
Processi – di quali processi critici abbiamo bisogno per operare per migliorare le strategie?
Capacità – di quali capacità abbiamo bisogno per operare e migliorare questi processi ?
Contributo dello Stakeholder – quali contributi richiediamo ai nostri stakeholder se dobbiamo mantenere e sviluppare queste capacità ?

Rispondere a queste domande dimostra la creazione di valore per lo stakeholder come mostrato nella Figura 1. Questo chiarisce il modo in cui il framework del Performance Prism spiega che i risultati di una organizzazione (soddisfazione dello stakeholder) sono una funzione di determinanti (le altre facce del Prism). Mentre la discussione del Performance Prism si è concentrata sullo spiegamento top down della strategia, l’ inclusione esplicita di capacità assicura la sua coerenza con una visione dell’ azienda basata sulle risorse, dove le strategie emergono dalle capacità di una organizzazione, essendo sviluppate per raggiungere degli obiettivi specifici.

Rispondere alle domande ad un livello organizzativo fornisce anche una panoramica concisa della performance dell’ organizzazione, simile al modo in cui opera la Balanced Scorecard. Tuttavia sono stati sviluppati considerevoli livelli addizionali di dettaglio per ciascuna delle facce. Queste garantiscono che il framework sia completo, consentendo di mappare tutte le misure su di esso cosi che si possano individuare i gap nelle misurazioni. La considerazione di ciascuna delle facce del Performance Prism garantisce che il framework possa essere usato a qualsiasi livello organizzativo, integrato sia attraverso le funzioni dell’organizzazione che attraverso la sua gerarchia. Gli autori pensano che il framework sia multi-dimensionale e rifletta tutte le aree di performance che influenzano la performance complessiva di un’organizzazione. Questo consente di fornire un quadro bilanciato del business, evidenziando le misure esterne (stakeholder) ed interne (strategia, processo e capacità), e permettendo di usare misure finanziarie e non-finanziarie, misure di efficienza ed efficacia attraverso tutta l’organizzazione.

Queste attributi del Performance Prism hanno consentito agli autori di sviluppare un catalogo completo che contiene oltre 200 misure della performance che possono essere applicate a tutte le parti di un’organizzazione. Il catalogo è pensato per essere usato come guida di consultazione da coloro che cercano informazioni su come poter misurare dimensioni specifiche della performance.

Conclusioni

Sono stati sviluppati molti Framework di Misurazione della Performance per aiutare le organizzazioni a costruire un set di misure della performance che permettano di valutarre adeguatamente il loro successo. Questi framework assistono le organizzazioni con modalità differenti, ciascuna delle quali ha i suoi punti forti e i suoi punti deboli. Il Performance Prism sviluppato dagli autori è un framework multi-dimensionale, costruito sui punti di forza dei framework esistenti, in grado di ovviare a molti dei loro punti deboli.

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Prof. Andy Neely, è Associate Director dell’Advanced Institute of Management, Chairman del Centre for Business Performance alla Cranfield School of Management, Managing Director di The Performance Practice, nonché autore e curatore di numerosi libri, tra i quali: “Business Performance Measurement: Theory and Practice” e “The Performance Prism”
Dr. Mike Kennerley è Ricercatore al Centre for Business Performance e coautore con Neely e Adams di “The Performance Prism”

Paper presentato dagli autori alla conferenza: Performance Measurement 2000: Past, Present and Future” Cambridge 19-21 Luglio 2000
La traduzione è stata autorizzata dagli autori. Citazioni non sono permesse. Lo scritto non può essere riprodotto in tutto o in parte in qualsiasi forma senza il permesso degli autori.
Il paper è stato successivamente incluso nel libro curato dal Prof. Andy Neely “Business Performance Measurement – Theory and Practice” , edito da Cambridge University Press nel 2002