Anche in questo caso non è facile rispondere. Sull’argomento in letteratura c’è abbastanza confusione, Spesso si considerano limiti quelle che sono barriere allo sviluppo e all’implementazione, altre volte si individuano dei limiti perché non si è capito a fondo lo strumento o le finalità dello stesso.

Di seguito riporto per la discussione alcuni dei limiti che sono stati evidenziati nel corso degli ultimi anni. Non sono tutti, ma rappresentano un campione significativo. Nel caso ce ne siano altri di particolare interesse su cui desiderate un approfondimento, basta che mi scriviate un e-mail di richiesta.
I limiti in questione sono:
1) Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o meglio, privilegia alcuni stakeholder rispetto ad altri
2) Condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è molto limitativo
3) I rapporti di causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa strategica
4) Tiene poco conto del contesto esterno
5) Alla gestione della performance non è associata una gestione del rischio

Vediamoli uno ad uno.

1) Non tiene conto di tutti gli stakeholder dell’organizzazione o meglio ne privilegia alcuni rispetto ad altri.
Questo non è un limite teorico della Balanced Scorecard, semmai è un limite di chi utilizza pedissequamente la BSC come se fosse una ricetta preconfezionata da “applicare” e non da “costruire ad hoc” per una specifica organizzazione.
Gli azionisti, i clienti ed i dipendenti sono importanti ma esistono altri stakeholder altrettanto importanti per alcuni tipi di organizzazione, quali ad esempio i fornitori ed i regolatori. Pensiamo ad un’impresa impegnata nella distribuzione di materiale elettronico. Il rapporto con i fornitori è di vitale importanza. Oppure pensiamo ad aziende che operano in mercati o settori fortemente regolati. In questo caso il rapporto con i regolatori è strategico. Certo, nella maggior parte dei case study e degli schemi esemplificativi, la BSC così come viene rappresentata non mette in particolare evidenza l’importanza che può avere per un’organizzazione il rapporto con questi tipi di stakeholder. Ma già dal libro “The Strategy Focused Organization” Kaplan e Norton avevano considerato nella prospettiva dei processi interni l’importanza di “essere buoni cittadini a livello corporate”, pensando soprattutto al rapporto tra l’organizzazione ed i regolatori.
In effetti quello che è importante per un’organizzazione che vuole implementare la Balanced Scorecard non è tanto seguire il framework proposto in quanto tale per una società generica, quanto piuttosto seguire il percorso logico di traduzione della strategia in termini operativi considerando la propria specificità. Se per l’organizzazione è strategico perseguire certi obiettivi nel rapporto con i fornitori, verranno di conseguenza considerati fondamentali misure, target ed iniziative in tal senso.
Tra l’altro alcuni dicono che per le aziende profit-driven non sono più i soli azionisti gli stakeholder di riferimento e quindi contestano che la prospettiva economico-finanziaria sia messa al top della mappa strategica. A mio parere quello che è importante non è tanto chi è lo “stakeholder di riferimento” quanto che un’azienda profit-driven si ponga come obiettivo primario quello di generare ricchezza e che quindi giustamente ponga la prospettiva economico-finanziaria al primo posto. A quali stakeholder intenda poi distribuire questa ricchezza è un discorso successivo. Come ha detto una volta qualcuno “no money, no mission”.

2) Condensare la complessità di un’impresa nelle quattro prospettive classiche è molto limitativo.
Se per un’azienda le quattro prospettive classiche sono limitanti, nulla vieta di considerare un numero maggiore di prospettive o prospettive diverse. L’importante è che la struttura rifletta la strategia aziendale. Anche in questo caso non ci sono vincoli teorici, ma solamente vincoli nella testa di chi progetta la BSC. Un’organizzazione sceglie le prospettive che più sono confacenti alla propria strategia e le ordina nella mappa strategica secondo l’ordine che ritiene più opportuno.
E’ ovvio che se si tenta di applicare una BSC costruita per una struttura sanitaria no-profit statunitense ad una Azienda Sanitaria Locale italiana i conti non tornano. Ma questo non dipende da un limite della BSC quanto da una progettazione scadente. La BSC deve essere costruita ad hoc per ogni specifica organizzazione. Non è uno strumento di valutazione in mano a terzi che debbono giudicare la bontà dell’organizzazione, è uno strumento di gestione strategica che serve all’organizzazione per raggiungere gli obiettivi desiderati.

3) I rapporti causa effetto in realtà non sono lineari come assunto nella mappa strategica
E’ vero. Come il pensiero sistemico ci insegna i rapporti causa effetto non sono lineari, ma, più o meno indirettamente, circolari, in qualche modo a reazione compensativa. Inoltre la causa e l’effetto non sono strettamente connessi nel tempo e nello spazio. Questo è un grande limite “teorico” della Balanced Scorecard, di cui anche Kaplan e Norton hanno preso atto. Di fatto si potrebbero strutturare balanced scorecard seguendo i principi della dinamica dei sistemi. La domanda da porsi è: quanto è pronto il management attuale ad abbracciare un’iniziativa di questo genere?
Esiste un ottimo articolo sull’argomento scritto dal compianto Barry Richmond e pubblicato su “Balanced Scorecard Resort” Vol.3 N°1 del gennaio 2001 con una risposta altrettanto intensa di David Norton, a cui rimando per ulteriori approfondimenti.
Il mio parere è che i rapporti causa effetto possono essere considerati lineari e comunicati come lineari. Spetta ai consulenti e/o al “campione” della BSC farsi carico di una verifica “sistemica” della mappa strategica per evitare che vengano indotti comportamenti indesiderati nell’organizzazione. La mappa strategica esplicita le connessioni logiche secondo le quali verrà eseguita la strategia. Un test di validazione “sistemica” mi pare quanto mai necessario e doveroso per non minare il successo dell’implementazione della BSC in azienda. Quindi un buon test “sistemico” di validazione delle misure può bilanciare, in qualche modo, la semplificazione lineare dei rapporti causa effetto.

4) Tiene poco conto del contesto esterno
Concordo. Di fatto nella BSC si tiene conto dell’ambiente esterno solo in fase di formulazione della strategia o in fase di revisione della stessa. Tutti gli indicatori di esecuzione della strategia sono indicatori interni, anche se rivolti ad entità esterne come i clienti. Se è vero che nella maggior parte dei casi possiamo intervenire solo sulle grandezze endogene è altrettanto vero che grandezze esogene possono minare una corretta esecuzione della strategia. Il mio consiglio è sempre di affiancare alla Balanced Scorecard, utilizzata per gestire la performance dell’organizzazione, un pannello di monitoraggio delle condizioni esterne che aiuti l’organizzazione a capire come mutamenti in tali condizioni possano influenzare la performance dell’organizzazione stessa. Avere una serie di informazioni in tal senso sarebbe un notevole supporto a quello che, nella gestione della performance, viene definito come feedback strategico. Il monitoraggio dei concorrenti, dei parametri demografici e macroeconomici, della legislazione e di altre grandezze costituisce un momento fondamentale non solo nella formulazione della strategia, ma anche nella sua corretta esecuzione.

5) La gestione della performance non è integrata con la gestione del rischio.
Anche questa obiezione, piuttosto recente, mi trova concorde. Questo credo che sia un problema comune a tutti i sistemi di gestione della performance e quindi anche alla Balanced Scorecard. E’ un terreno nuovo sul quale non sono stati ancora costruiti dei solidi modelli ed anche a livello teorico non si è fatto molto. E’ un terreno dove, tra l’altro, il regolatore ci invita ad intervenire al più presto. Quando gli accordi di Basilea II saranno a pieno regime, la gestione del rischio operativo non sarà solo di fondamentale importanza per le banche ma anche per tutte le aziende che si rivolgono al sistema bancario. Integrare la gestione del rischio con quella della performance sarà uno dei must del pensiero manageriale dei prossimi anni. Oserei aggiungere che, in un contesto competitivo così turbolento e mutevole, oltre alla performance ed al rischio andrebbe gestita anche l’incertezza. Ma qui si entra in un campo che meriterebbe spazi ben maggiori di approfondimento.

Conclusioni.
La Balanced Scorecard non è un certamente un sistema perfetto. E’ un sistema in continua evoluzione e miglioramento che, se utilizzato correttamente, può contribuire in maniera determinante al successo di una organizzazione. E’ un sistema aperto, è un sistema migliorabile. Un numero sempre più consistente di ricercatori, accademici e professionisti, si sta impegnando per renderlo uno strumento sempre più adeguato all’esigenze di gestione strategica delle organizzazioni d’oggi. Altri ricercatori, accademici e professionisti, preferiscono liquidare la Balanced Scorecard, e spesso tutto il pensiero sulla gestione strategica della performance, come una moda passeggera su cui non vale la pena di investire. Non c’è bisogno che vi dica quale è la mia posizione.