L’accusa di essere uno strumento troppo deterministico deriva da una errata interpretazione dei rapporti causa effetto tra i driver di performance e i risultati da ottenere definiti a livello di mappa strategica. Considerare che tali rapporti siano di tipo deterministico è estremamente errato. Nella mappa strategica si esplicitano degli intenti e nella balanced scorecard, che segue, si fanno delle supposizioni quantitative. Non si afferma che se il target sul driver A è stato raggiunto, allora dovrebbe essere automaticamente raggiunto il target sul risultato B. Piuttosto si afferma che si punta strategicamente sul driver A (intento) per raggiungere il target sul risultato B e che, raggiungendo il target impostato sul driver A, molto probabilmente si dovrebbe raggiungere il target impostato sul risultato B (supposizione chi ha formulato la strategia).

Quindi non si sta costruendo un modello aziendale semplificato, che non avrebbe senso, ma si stanno individuando i fattori sui quali l’azienda punta per ottenere determinati risultati (mappa strategica). Per rendere più concreta la rappresentazione poi si traducono quantitativamente gli intenti in target da raggiungere lungo le dimensioni misurate dagli indicatori utilizzati per monitorare i progressi ottenuti nel perseguimento degli obiettivi (balanced scorecard). I rapporti causa effetto sono di tipo probabilistico, non deterministico.

Aggiornare la strategia deliberata, nonché la sua traduzione in termini quantitativi, tenendo conto dei fattori emergenti, non conosciuti al momento della formulazione della strategia, dovrebbe diventare una prassi consolidata a livello dei vertici aziendali. Per chi usa la balanced scorecard si può parlare, in questo caso, di balanced scorecard dinamica.

Dire che non serve avere una strategia deliberata, e tantomeno una balanced scorecard, perché operiamo in un mondo talmente complesso e mutevole, mi sembra un approccio semplicistico, inadeguato a cavalcare da protagonisti l’onda del cambiamento in atto.

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