Kaplan e Norton in un articolo comparso sul numero di ottobre 2005 di Harvard Business Review, hanno coniato il termine “Office of Strategic Management (OMS)”, letteralmente “ufficio della gestione della strategia”, per definire quell’unità aziendale a cui dovrebbe essere demandato il compito di orchestrare la formulazione e l’esecuzione della strategia in aziende di grandi dimensioni. Fondamentalmente, il compito di questa nuova unità di supporto dovrebbe essere quello di allineare i processi manageriali chiave con la strategia dell’impresa, coordinandone e gestendone l’esecuzione.
Kaplan e Norton identificano una serie di funzioni base che dovrebbero essere eseguite da questa unità di supporto:

  • Creare e gestire la Balanced Scorecard
  • Allineare l’organizzazione
  • Rivedere periodicamente la strategia
  • Sviluppare la strategia
  • Comunicare la strategia
  • Gestire le iniziative strategiche
  • Integrare le priorità strategiche con altre funzioni di supporto (pianificazione e budgeting, allineamento delle risorse umane, knowledge management)

Questa unità di supporto dovrebbe rispondere direttamente all’amministratore delegato dell’azienda ed essere posizionata al pari di altre funzioni quali finanze, marketing. In molti casi, però, questo posizionamento non è realizzabile e l’OSM viene conglobato in una funzione già in essere all’interno dell’azienda.
Ovviamente questa struttura può aver senso in un’azienda di grandi dimensioni, dove esistono varie unità di business ed è reale il rischio di scollamento tra la strategia “corporate” e quella delle unità di business e di supporto o, perlomeno, dove una mancanza di coordinamento non permentte di sfruttare al meglio certe sinergie interne che solo nelle iimprese di certe dimensioni si possono generare.
I rischi che si possono correre creando una simile unità sono quelli di dotare l’impresa di un’ulteriore infrastruttura che appesantisce l’organizzazione e ne amplifica gli apetti burocratici più che rendere più efficace l’esecuzione della strategia. Come sempre, il successo di un’iniziativa non è solo una questione di strumenti utilizzati, ma anche di persone e di cultura organizzativa.