Autore: Elisabetta Luppi

Di seguito pubblichiamo un estratto del capitolo “Competenze, cultura e comunicazione” scritto da Elisabetta Luppi per il volume “La Balanced Scorecard orientata dalla Mission”.

La versione integrale del capitolo è scaricabile in formato PDF (160KB) cliccando qui

“COMPETENZE, CULTURA E COMUNICAZIONE”

CRESCITA ED APPRENDIMENTO: LA PROSPETTIVA DEGLI INTANGIBILI

La prospettiva della crescita ed apprendimento rappresenta la base su cui poggia la Balanced Scorecard. Gli obiettivi individuati nella prospettiva della crescita ed apprendimento dovrebbero essere i driver della performance nelle altre prospettive, e, in qualche modo, costituire “l’infrastruttura intangibile” che l’organizzazione utilizza per il perseguimento degli obiettivi relativi ai processi interni. In altre parole, gli obiettivi della prospettiva della crescita ed apprendimento dovrebbero rappresentare ciò che serve, a livello di “intangibles”, per raggiungere l’eccellenza desiderata nei processi interni chiave e per ottenere, come conseguenza, i risultati desiderati per la comunità servita dall’organizzazione. Di fatto la prospettiva della crescita ed apprendimento, originariamente denominata dell’innovazione e dell’apprendimento, è stata per lungo tempo considerata l’anello più debole della Balanced Scorecard. Non perché non se ne è colta l’importanza, ma perché è sempre stato difficile, da un lato, popolarla di obiettivi ed indicatori significativi e, dall’altro, individuare delle relazioni causa effetto convincenti tra gli obiettivi di questa prospettiva e quelli della prospettiva dei processi interni. Spesso questa prospettiva veniva liquidata con qualche obiettivo, dettato dal buon senso, e qualche indicatore, individuato più perché richiesto dal completamento del framework utilizzato che per effettiva convinzione. Abbracciando la Balanced Scorecard bisognava “riempire” anche questa casella. Le domande che ci si poneva quando si trattava questa prospettiva esprimevano l’imbarazzo nell’affrontare l’argomento piuttosto che un indirizzo su come svilupparlo adeguatamente. Queste domande erano del tipo:

  • cosa dobbiamo effettivamente includere in questa prospettiva?
  • gli obiettivi che definiamo sono effettivamente i driver del miglioramento che desideriamo ottenere nei processi interni?
  • come possiamo misurarli?
  • esistono delle relazioni effettivamente provate che legano un miglioramento della performance in questa prospettiva ad un miglioramento della performance nella prospettiva dei processi interni?

Nel loro primo libro sulla Balanced Scorecard, Kaplan e Norton avevano individuato tre componenti fondamentali da tenere in considerazione nello sviluppo degli obiettivi e degli indicatori nella prospettiva della crescita ed apprendimento [Kaplan e Norton, 1996]:

  • capacità del personale (chiamate anche competenze dello staff)
  • capacità dei sistemi informativi (riferite all’infrastruttura tecnologico-informatica
  • motivazione, allineamento, empowerment (che definivano il clima organizzativo)

Comunque le indicazioni fornite dai creatori della Balanced Scorecard erano piuttosto generiche e di difficile utilizzo pratico. Lo testimonia il fatto che molte delle BSC sviluppate negli anni passati non contenevano la prospettiva della crescita ed apprendimento o se la contenevano, questa era spesso rinominata prospettiva del personale [Marr e Adams, 2004] Nel loro libro “Strategy Maps” Kaplan e Norton [Kaplan e Norton, 2004] hanno ripreso l’argomento e, dandogli ben altra rilevanza rispetto al passato, hanno ulteriormente definito ed approfondito quelli che considerano gli elementi fondamentali di questa prospettiva:

  • il capitale umano, espresso dalle abilità e dalle competenze strategiche necessarie per poter eseguire con successo la strategia
  • il capitale informativo, espresso dal flusso di informazioni, dal sistema informativo e dalla struttura informatica di supporto all’esecuzione della strategia
  • il capitale organizzativo, esploso in leadership, lavoro di squadra, cultura ed allineamento, che esprime la capacità dell’organizzazione di attivare e sostenere il processo di cambiamento richiesto per eseguire la strategia

Kaplan e Norton hanno chiamato questi elementi: “intangible assets”, o beni immateriali. Questa accelerazione di Kaplan e Norton sugli “intangibles” ha dato un nuovo impulso alla riflessione sull’utilizzo strategico della prospettiva della crescita ed apprendimento. Secondo gli ideatori della Balanced Scorecard il valore dei beni intangibili deriva dalla loro capacità di aiutare l’organizzazione ad implementare la strategia.
Sempre in Strategy Maps i due autori osservano che la creazione di valore da parte degli “intangibles” è:

  • indiretta, in quanto avviene attraverso una catena di relazioni causali
  • contestuale, in quanto dipende dal loro allineamento con la strategia dell’organizzazione
  • potenziale, in quanto sono i processi interni eseguiti attraverso gli “intangibles” che trasformano questo valore da potenziale a reale

L’affermazione che gli “intangibles” non hanno un valore che può essere isolato dal contesto organizzativo e dalla strategia è certamente intrigante ed è un invito alla riflessione per tutti coloro che hanno cercato, negli anni passati, di “contabilizzare” i beni intangibili di un’organizzazione. Traducendola in un esempio pratico significa che la competenza di persone esperte in TQM (Total Quality Management o, in italiano, gestione della qualità totale), non ha un valore assoluto, per se, ma sarà più “valorizzata” in un’azienda orientata alla leadership di costo, e quindi all’efficienza dei processi, che non in un’impresa fortemente orientata alla relazione con il cliente. Ma i beni intangibili di un’organizzazione si esauriscono nella classificazione data da Kaplan e Norton? In letteratura è in corso da più di un decennio una grande discussione su cosa debba intendersi per “intangibles” o per “intangibile assets”. Gli autori che hanno approfondito questo argomento si trovano in disaccordo su una comune classificazione. In pratica ogni autore ha sviluppato e portato avanti proprie definizioni. Evitando di perdersi in una digressione dettagliata su questo tema (si rimanda al già citato articolo di Marr e Adams per un approfondimento), si può dire che sono disponibili tante classificazioni quanti gli autori che hanno scritto sull’argomento e questo non aiuta chi vuole applicare questo concetto in pratica. Tra l’altro c’è da notare che spesso, in letteratura, i termini “intangibili” e “capitale intellettuale” sono usati come sinonimi. Ultimamente, si può notare una certa convergenza nel considerare gli “intangibles” suddivisi in tre macro componenti fondamentali: il capitale umano, il capitale organizzativo (detto anche capitale strutturale) ed il capitale relazionale [MERITUM, 2002] e nel considerare queste tre componenti come risorse strategiche. Gli “intangibles” consistono in quelle fonti di valore, non fisiche o monetarie, relative alle capacità del personale, alle risorse organizzative ed al modo di operare, alla relazione con gli stakeholder. Kaplan e Norton hanno trascurato questa classificazione, che mal si conciliava con l’architettura a prospettive della Balanced Scorecard, in quanto non avrebbero potuto includere tutti gli intangibles in un’unica prospettiva, ma avrebbero dovuto distribuirli tra più prospettive creando una certa confusione nella logica alla base della BSC, e ne hanno proposta una decisamente più limitata, ma senz’altro di più pratico uso all’interno della struttura a prospettive della Balanced Scorecard. Certamente considerare come beni intangibili solo quelli identificati dai creatori della Balanced Scorecard è, da un punto di vista concettuale, alquanto riduttivo, ma da un punto di vista pratico può essere un compromesso accettabile per conservare la semplicità del framework, salvaguardandone contemporaneamente la sua efficacia. Di fatto lo scopo di chi utilizza la Balanced Scorecard, non è quello di misurare o valutare gli “intangibles” per se, bensì di individuare quali sono i fattori chiave relativi agli “intangibles” su cui fare leva per eseguire correttamente la strategia dell’organizzazione. Secondo Kaplan e Norton è l’allineamento strategico che determina il valore degli asset intangibili [Kaplan e Norton, 2004]. E’ importante considerare non solo gli “intagibles”, ma anche le attività svolte su di essi. Sviluppare capacità e talenti, completare le competenze con la tecnologia, creare un clima che favorisca fiducia, condivisione e collaborazione, comunicare a tutti i livelli per rendere tutti i livelli dell’organizzazione partecipi alla strategia, sono i determinanti intangibili del successo di un’organizzazione: le condizioni fondamentali per creare valore attraverso la crescita ed il miglioramento dei beni intangibili dell’organizzazione stessa. La maggioranza dei manager è concorde nel ritenere questi beni come i più importanti driver della creazione di valore e della performance delle organizzazioni, la difficoltà è come misurare e gestire queste importanti risorse. Ogni organizzazione ha innumerevoli risorse intangibili che possono essere combinate in differenti modi per creare valore. La questione è quali di queste risorse e quali delle attività ad esse collegate sono le più critiche per ottenere gli obiettivi strategici desiderati.

Elisabetta Luppi, esperta in Risorse Umane, è in Sanità dal 1981 ed opera presso la Direzione Generale della AUSL di Modena dal 1994. Attualmente lavora presso il Servizio Sviluppo Organizzativo e Risorse Umane ed è una delle coordinatrici del programma per la realizzazione del Cruscotto della Performance Multidimensionale. Tra i vari progetti realizzati in precedenza, quello sulla “Centralità del paziente ed il consenso informato” che ha coinvolto più di 700 medici ospedalieri.