Gli approcci strategici in uso sono stati elaborati in periodi di crescita, basta pensare a quando sono stati pubblicati i lavori di  Porter sulla strategia competitiva. Ora stiamo attraversando una forte recessione che ha tutte le caratteristiche di essere strutturale, o che, comunque, richiederà per essere risolta tempi molto lunghi, ed una nuova volontà progettuale, di cui all’orizzonte non si vede ombra.

Se, come sembra, “nulla sarà più come prima”, la domanda che ci dobbiamo porre è se ha senso continuare ad utilizzare i paradigmi del pensiero strategico tradizionale o, piuttosto, sia opportuno individuarne di nuovi.

La crisi ha evidenziato due ordini di problemi, strettamente interconnessi tra loro, e di fatto già presenti da quando si è cominciato a parlare di globalizzazione: il primo riguarda come si pone una nazione, in particolare la nostra nazione, nel contesto economico-sociale-ambientale globale, l’altro come le singole aziende stanno affrontando la crisi e, più in generale, il fenomeno della globalizzazione.

Seppure, come dicevo, strettamente interconnessi tra loro, lasciamo il primo punto a riflessioni successive e concentriamoci sul secondo.

In periodi di crescita di lontana memoria, il concorrente era chi proponeva prodotti analoghi, o sostitutivi, a quelli da noi proposti. Oggi, in un mondo che presenta un surplus di offerta complessiva di beni rispetto ad una domanda complessiva, il concorrente è qualsiasi soggetto che mina la capacità di spesa del nostro potenziale cliente. Quindi, prima ancora di porci il problema di battere i concorrenti tradizionali, sarebbe opportuno individuare il modo di ottenere un’alta priorità nella “lista della spesa” dei nostri clienti, per i prodotti e/o servizi da noi offerti. Questo cambiamento di paradigma è fondamentale, poiché se non lo si coglie in tutte le sue implicazioni, si rischia di combattere una battaglia persa in partenza.

Prima di riflettere su quanto attrattivi sono i nostri prodotti rispetto a quelli dei nostri concorrenti, dovremmo riflettere su quanto è attrattivo il settore nel quale agiamo e sulle modalità per renderlo più attrattivo. Facciamo un esempio concreto. Il business di un produttore di computer che agisce nel mercato privato è influenzato più dai concorrenti diretti o dalle aziende del settore telefonico che minano le risorse che una famiglia può dedicare a quello che potremmo definire “approvvigionamento tecnologico”? Quanto è attrattivo un nuovo computer desktop rispetto ad un nuovo cellulare? Avere una quota mercato maggiore in un mercato che va assottigliandosi è certamente positivo rispetto alla concorrenza diretta, ma non sempre significa crescita e benessere per l’azienda, soprattutto se a scapito di margine ed utili. Quanto è importante far si che il settore nel quale agiamo non si impoverisca? Quali sono le modalità per evitare che ciò non avvenga? È possibile modificare da soli un trend in questo senso?

Di fatto agiamo in un mondo sempre più articolato ed interconnesso: siamo passati dalla linearità quasi perfetta degli anni del boom economico (per vendere di più bastava produrre di più: relazione lineare tra capacità produttiva e capacità di vendita) ad una non-linearità che facciamo fatica a capire e quindi ad affrontare. Questo passaggio, inizialmente progressivo, ha subito una forte accelerazione negli ultimi anni.

La non-linearità è una caratteristica tipica dei sistemi complessi. Di fatto l’azienda è un sistema complesso che opera all’interno di altri sistemi complessi. Per capire come le interazioni non-lineari tra gli elementi di un sistema e le interazioni tra questi elementi e l’ambiente esterno possono influenzare il comportamento complessivo del sistema e la sua evoluzione nel tempo, bisogna mettere in discussione vecchi assunti ed adottare nuovi approcci. Questo vale anche nell’ambito dell’economia e del management aziendale, dove concetti come complessità, comportamenti emergenti, non-linearità, faticano incomprensibilmente a trovare una sistematizzazione teorica ed un’applicazione pratica.

Non sto suggerendo di perdersi in sofisticati modelli matematici, ma di tener conto di una serie di regole tipiche dei sistemi complessi, la cui ignoranza può portarci a fare assunzioni errate e a prendere decisioni sbagliate.

Ciò non significa buttare a mare tutto quanto elaborato negli ultimi decenni nel campo della strategia e dell’organizzazione, ma tentare di rileggerlo, rielaborarlo ed integrarlo con spunti e idee che, seppur emerse in altre discipline, sono sostanzialmente applicabili anche nell’economia e nel management aziendale.

Quindi si tratta di definire nuove traiettorie evolutive del pensiero aziendalista a partire da una visione olistica dell’azienda come sistema che agisce entro sistemi più ampi. Traiettorie in grado di coniugare concetti tradizionali con quanto altre discipline sono in grado di offrire per una nuova e più aderente comprensione della realtà.

Molto probabilmente avremo bisogno di integrare il linguaggio del business con nuovi termini in grado di esprimere meglio i nuovi concetti, ma soprattutto di un approccio mentale differente per comprendere le dinamiche del contesto esterno, governare le dinamiche interne all’organizzazione e assicurare all’azienda un successo sostenibile nel tempo.