Sfidare le certezze consolidate.

Nel corso degli anni la Balanced Scorecard si è evoluta dal concetto originale di sistema di misurazione bilanciato della performance finanziaria e non-finanziaria, ed ha assunto  la forma di un vero e proprio processo di management così come chiarito da Kaplan e Norton nel libro “The Strategy Focused Organization”. Questa evoluzione in un sistema di gestione totale della performance ha ampliato enormemente  i confini di utilizzo della balanced scorecard. Forse uno degli sviluppi più significativi emersi in questi ultimi anni è stato l’utilizzo crescente della balanced scorecard per allineare il sistema di valutazione ed incentivazione individuale agli obiettivi aziendali. Questo fatto ha determinato un coinvolgimento sempre maggiore degli esperti di risorse umane nello sviluppo e nell’introduzione della balanced scorecard in azienda. In effetti stiamo assistendo ad una tendenza  (non necessariamente condivisibile, a mio parere) che si traduce in un numero crescente di implementazioni di balanced scorecard iniziate e gestite dalla funzione risorse umane.

Ma questa spinta a collegare i sistemi di valutazione e compensazione alla balanced scorecard non rischia di essere un’estensione esagerata in termini di ampliamento del campo di applicazione di questa potente metodologia? Chiaramente Kaplan e Norton considerano “fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno” come uno dei pilastri fondamentali per avere un’organizzazione orientata dalla strategia e una “retribuzione bilanciata” come uno degli strumenti più importanti a disposizione dell’organizzazione. Tuttavia, mentre sono chiari i benefici derivanti da una chiara comunicazione della strategia a tutta la forza lavoro, possiamo affermare con altrettanta sicurezza che un collegamento formale dei sistemi di valutazione e compensazione alla balanced scorecard generi analoghi benefici?

Questo articolo propone un punto di vista radicale nella discussione se i risultati ottenuti da questo collegamento valgono gli sforzi fatti per attuarlo o se , in realtà, il vero risultato prodotto consiste in una diminuzione del valore della Balanced Scorecard come strumento di gestione della strategia, la sua funzione principale!

Cosa ci aspettiamo dal collegamento del sistema incentivante alla Balanced Scorecard.

Le certezze consolidate nella realizzazione di un collegamento tra la valutazione e l’incentivazione individuale e la Balanced Scorecard si manifestano nell’approccio seguente:

  • La Balanced Scorecard ci permette di definire gli obiettivi da perseguire per realizzare la nostra strategia organizzativa e ci fornisce un framework per misurare i progressi di performance ottenuti
  • Impostando obiettivi di performance a livello di team e di individuo che siano allineati con gli obiettivi organizzativi definiti nella Balanced Scorecard, ci assicuriamo che team ed individui siano focalizzati su attività coerenti con gli obiettivi generali di business
  • Collegando questi obiettivi di team ed individuali al sistema di valutazione ed incentivazione creiamo un ambiente in cui le persone sono motivate a perseguire i propri obiettivi e, quindi, possibilmente a cambiare o riallineare i propri comportamenti. Come conseguenza si ha che aumentano le possibilità che l’organizzazione riesca a conseguire i propri obiettivi strategici

A prima vista, tutto questo ha un senso. Per anni ci siamo lamentati dell’inadeguatezza del processo di definizione degli obiettivi per la valutazione individuale della performance annuale. Troppo spesso è stato fatto senza dei criteri guida, affidato esclusivamente alle capacità individuali di manager e/o supervisori. Mancava un processo strutturato a supporto di chi doveva impostare gli obiettivi individuali e di team. Spesso questa carenza strutturale ha portato ad impostare un numero poco significativo di obiettivi e target realmente efficaci. O peggio ancora le persone perseguivano obiettivi  disallineati rispetto agli obiettivi aziendali.

La Balanced Scorecard ci offre un modo nuovo di realizzare questo collegamento cruciale e di orientare i comportamenti individuali per supportare il perseguimento degli obiettivi organizzativi aziendali.

Tuttavia se si analizza più in profondità questo approccio, possiamo individuare alcuni difetti significativi che minano questa logica.

La realtà dell’incentivazione e la sua influenza sul comportamento.

Diamo uno sguardo alla natura dell’incentivazione e al suo effetto motivazionale sul comportamento umano.

Kaplan e Norton, alle loro conferenze, raccontano sempre la storia della moglie di un dipendente di una azienda che telefona in azienda per scoprire come saranno i risultati evidenziati dalla BSC per il prossimo trimestre, e valutare se il pagamento del bonus potenziale permetterà alla famiglia di concedersi una vacanza premio. La logica di questa storiella è che il denaro è fonte di motivazione. Il marito, consapevole che la sua azione può permettere di aumentare la retribuzione trimestrale, rivede le misure della Balanced Scorecard ed indirizza i suoi sforzi per ottenere un miglior risultato personale e quindi aziendale. Hawaii stiamo arrivando!!

Ma sicuramente questa lettura è troppo semplicistica! Le componenti della premialità sono diverse e possono includere: avanzamenti di carriera, lo sviluppo di competenze, e varie altre opportunità, non solo un premio in denaro. Sebbene negli ultimi anni ci sia stato un incremento del numero di dipendenti la cui retribuzione include una componente variabile, la maggior parte dei dipendenti fa ancora leva su una retribuzione di base che permetta loro, almeno, di soddisfare le esigenze finanziarie della famiglia (casa, cibo, vestiario, etc.) e di concedersi qualche ulteriore desiderio superfluo. Pertanto per la maggior parte dei dipendenti, la componente monetaria della retribuzione “garantita” deve essere “adeguata” a soddisfare questi esigenze che possiamo chiamare “Base +”. Solo un piccola percentuale di lavoratori (“quelli che si assumono dei rischi”) sottoscriverebbe un pacchetto retributivo dove la componente “garantita” è sostanzialmente inferiore a quella necessaria per soddisfare le esigenze “core” della famiglia. (L’esempio più evidente di coloro che si assumono rischi è dato dalla forza vendita, dove, anche se la retribuzione di base è generalmente bassa, i livelli potenziali di guadagno associati al raggiungimento dei target offrono un’equazione rischi vs. ritorno che motiva questa particolare tipologia di persone).

Per la maggior parte del personale dipendente, le componenti variabili della retribuzione sono basate su un meccanismo di bonus, di solito pagato annualmente in via posticipata, ed è questo elemento che è tipicamente integrato nel più ampio schema relativo alla Balanced Scorecard.

Ecco dove spesso il mito che il “denaro motiva” è da sfatare.

Qualora la retribuzione “garantita” sia fissata ad un livello che consenta la sopravvivenza economica del dipendente, il mercato imporrà inevitabilmente che la quantità di denaro disponibile per il bonus sia una percentuale relativamente piccola dell’ammontare complessivo delle retribuzioni aziendali. Molto probabilmente sarà il risultato finanziario complessivo ottenuto dall’azienda a determinare la dimensione del  monte incentivi. In un anno deludente, il monte incentivi può ridursi a zero, a prescindere dalle attività e dalle performance individuali.  Ma anche nei casi in cui sia possibile avere un monte incentivi consistente, è molto improbabile che questo possa rappresentare, una volta spalmato su tutta la forza lavoro, qualcosa di superiore, in media, ad un 5-15% della retribuzione complessiva di ogni singolo dipendente.

Prendiamo in considerazione una distribuzione classica in termini di performance, costituita da un 20% di top performer, un 70% di persone che hanno avuto una performance nella media ed un 10% che hanno avuto una performance insufficiente. Come si traduce questa distribuzione di “performer” in termini di distribuzione variabile degli incentivi? Supponiamo che coloro che hanno avuto una performance inadeguata non ricevano alcun incentivo, mentre i top performer ricevano un bonus pari al 20% della loro retribuzione e chi è nella media riceva un incentivo pari al 10%. Assumiamo uno stipendio medio di 50.000$. Il differenziale tra i top performer e chi è nella media si tradurrà in 5.000$.

Domanda: se la mia performance quest’anno è nella media, una differenza di 5.000$, nella retribuzione annua, sarà sufficiente ad indurmi a superare me stesso per diventare un top performer l’anno prossimo? Probabilmente no!

Domanda: se la mia performance è stata insufficiente quest’anno, questo incentivo mi indurrà a cambiare radicalmente l’anno prossimo? Anche in questo caso non credo. Mentre possiamo incoraggiare percorsi di miglioramento per questo gruppo, questi saranno probabilmente i dipendenti  che, nel corso del tempo, cercheremo di convincere a lasciare l’organizzazione.

Tenuto conto di questa logica, la mia esperienza suggerisce che ci può essere una forte motivazione a cambiare comportamento, solo se la componente variabile della retribuzione, legata alla performance, rappresenta una cifra significativa.

Qui sta il grande errore di collegare la premialità alla Balanced Scorecard.

Solo se l’incentivo monetario è significativamente elevato (a mio avviso il 25%-30% o più della retribuzione di base) ci sarà una forte motivazione per avere successo e cambiare, di conseguenza, comportamento. Ma l’impatto economico di questo approccio implica che solo una piccolissima parte dei dipendenti possa beneficiare  di un tale regime, e questi molto probabilmente sono coloro che si “auto-motivano” a prescindere. Quindi cosa succede agli altri? La maggior parte dei dipendenti non accederà ad un bonus così elevato, quindi difficilmente si avrà un cambiamento comportamento diffuso.

Inoltre, nei casi in cui sono stati realizzati dei collegamenti tra la performance individuale e la Balanced Scorecard, questi hanno comportato elaborate impostazioni delle misure, un sistema di misurazione della performance costoso e calcoli di pesatura  complessi e soggettivi per pervenire al punteggio personale di ciascun dipendente. Quest’ultimo viene poi tradotto nell’ammontare dell’incentivo. Ma se il risultato finale non è quello di incoraggiare un cambiamento di comportamento, siamo riusciti solamente ad aumentare i nostri costi amministrativi ed a creare un onere amministrativo sproporzionato rispetto al ritorno. Il tal caso il solo risultato positivo che possiamo riconoscere è che il nuovo sistema è più trasparente e chiaro. Ma a che prezzo!!

L’effetto negativo dell’incentivazione individuale sugli obiettivi più generali della Balanced Scorecard.

Tuttavia c’è un effetto ancor più dannoso nel collegare l’incentivazione individuale alla balanced scorecard che mina alle fondamenta il motivo per cui abbiamo introdotto la balanced scorcard in azienda.

La Balanced Scorecard è strumento che usiamo per gestire l’implementazione della nostra strategia di business. Inevitabilmente, se siamo un’organizzazione ambiziosa, la nostra strategia prevedrà di affrontare sfide impegnative per crescere. Le misure ed i target richiederanno di  produrre un notevole sforzo organizzativo. Non sempre riusciremo ad arrivare fino in fondo!! Come disse Aristotele una volta: “ il nostro problema non è che abbiamo fissato obiettivi troppo ambiziosi e poi non li abbiamo raggiunti, è che li abbiamo fissati troppo bassi e li abbiamo raggiunti”.

Tuttavia, questo modo di pensare è totalmente controcorrente rispetto al modo in cui gli esseri umani rispondono se sanno the il loro incentivo personale è determinato dagli obiettivi e dai target impostati. Nessuno si proporrà per un target impegnativo sapendo che se non verrà ottenuto prenderà un bonus inferiore o nessun bonus. Di conseguenza, appena la retribuzione variabile è collegata alla metriche di performance usate nella Balanced Scorecard, tutti i “giochetti” associati con il budgeting entreranno in gioco. Inizialmente le persone adotteranno misure e target facili da raggiungere –  e questi difficilmente saranno le misure ed i target in grado di dare una scossa all’organizzazione per ottenere quella crescita ambiziosa prevista dalla strategia.

Inoltre, quando si fissano misure e target individuali, la tentazione delle persone sarà quella di perseguire tali target e non di collaborare con gli altri affinché anche loro raggiungano i loro target. Questo accentua le compartimentazioni organizzative già radicate è può anche alimentare una malsana competizione interna, quando in realtà quello che si vuole è collaborazione e cooperazione.

L’esperienza di anni nell’implementazione della Balanced Scorecard dimostra che non appena viene introdotto il fattore della premialità, le conversazioni si spostano dal perseguimento della strategia organizzativa all’equità di certe misure e target individuali. Sempre più spesso le scorecard sono percepite come le “scorecard del CEO” piuttosto che scorecard dell’organizzazione. La discussione sull’attuazione della strategia lascia il posto a quella sugli obiettivi ed i premi individuali.

Quindi quale è la soluzione? Guidare, non comprare.

Tutto ciò alimenta qualche dubbio sulla validità di allineare i sistemi di compensazione ed incentivazione alla Balanced Scorecard. Ma non significa che venga meno la necessità di creare team efficaci ed obiettivi di performance individuali allineati alla performance organizzativa. Allora, che fare?

Il nocciolo della questione risiede non tanto nel principio di allineamento, ma nel modo in cui li management attuano e gestisce il processo. Ho sempre sostenuto che la Balanced scorecard dimostra tutta la sua efficacia quando è utilizzata per  “darci elementi di conoscenza” non per “attribuire colpe”. Quindi l’approccio di base di impostare obiettivi di performance per team ed individui allineati con gli obiettivi più ampi dell’organizzazione o con gli obiettivi delle linee di business è assolutamente corretto e la Balanced Scorecard rimane lo strumento più adatto e potente per farlo. Riportare i risultati conseguiti attraverso le misure costituisce una parte fondamentale dell’apprendimento organizzativo per identificare i progressi conseguiti nel perseguimento degli obiettivi e dei target assegnati. I risultati potrebbero mostrare che, in ultima analisi, gli obiettivi originali erano inappropriati, i target non realistici o che non è stato applicato lo sforzo richiesto per conseguirli. Da questo apprendimento organizzativo possono conseguire varie e differenti azioni di miglioramento. Possono essere impostate attività di coaching per team ed individui, di sviluppo delle competenze, etc. In alcuni casi si può pervenire ad una diversa allocazione delle risorse per assegnare alle attività chiave le risorse necessarie per attuarle con successo. All’estremo opposto si può pervenire ad un completo ripensamento degli obiettivi originali e della corrispondente strategia.

La chiave per collegare tutto ciò ad un processo equo di incentivazione individuale è di individuare differenti approcci alla definizione di premio e come questo verrà ripartito tra i dipendenti. Permettetemi di suggerire una soluzione radicale.

In primo luogo la premialità può essere disponibile in diverse forme,  tra le quali anche l’incentivazione monetaria. Premiare può esplicitarsi in una promozione, in nuove responsabilità, nell’opportunità di acquisire nuove competenze, etc. Le organizzazioni dovrebbero incoraggiare i dipendenti a pensare al valore di tutti elementi che possono concorrere alla premialità, non solo al bonus annuale. Detto questo il bonus monetario dovrebbe essere considerato come una componente della premialità connessa al risultato di business complessivo dell’organizzazione. In questo caso una possibile soluzione potrebbe essere che dato un buon risultato di business, tutti i dipendenti condividano lo stesso bonus in percentuale. Ad esempio cosa c’è di sbagliato se ciascuno ottiene un 15% di bonus se l’azienda ha conseguito risultati migliori rispetto agli obiettivi di business che si era data?

“Ma questo è ingiusto” potreste obiettare “in quanto alcuni dipendenti hanno dato un contributo maggiore di altri e coloro che hanno fatto molto poco o contribuito negativamente, perché dovrebbero prendere un bonus comunque?”

La verità è che non tutti ricevono la stessa cosa. Se applichiamo le altre componenti della premialità descritte precedentemente, stiamo già attuando una premialità differenziata, riservando ai migliori più che il semplice bonus monetario. Inoltre, in questo tipo di regime, la funzione risorse umane deve chiarire in maniera netta che una performance insufficiente non è tollerabile. Devono essere attivati processi per identificare chi ha performance insufficienti per poterli spostare ad un altro ruolo oppure incentivarne l’uscita.

In questo contesto, è nell’interesse di tutti avere una buona performance, ma anche assicurare che gli sforzi siano indirizzati a massimizzare la performance dell’azienda piuttosto che semplicemente ad essere focalizzati sul proprio set ristretto di obiettivi. Il management deve concentrarsi su leadership e motivazione piuttosto che “comprare” le persone con una incentivo monetario per ottenere una buona performance complessiva.

Qui entra in gioco anche una seconda componente. Avendo concordato cosa l’organizzazione si aspetta dai propri dipendenti, ci deve essere una discussione su cosa l’organizzazione necessita fare per equipaggiare i propri dipendenti con competenze ed infrastrutture adeguate alla performance che si desidera che essi contribuiscano ad ottenere. Questo piano di sviluppo personale diventa la base per la seconda componente del “contratto sulla performance” tra l’individuo e l’organizzazione. Si tratta di un impegno reciproco finalizzato ad ottenere il massimo dal dipendente attraverso una chiara esposizione delle esigenze dell’organizzazione, da una parte, ed un piano di sviluppo individuale, dall’altra, come risultanti di un contratto che impegna reciprocamente.

In conclusione.

Riassumendo:

  • Collegare strettamente la Balanced Scorecard aziendale all’incentivazione individuale può dimostrarsi non efficace  come stimolo per un cambiamento nel comportamento
  • Il carico amministrativo/burocratico è piuttosto consistente e sproporzionato rispetto ai benefici che può generare
  • La Balanced Scorecard dovrebbe invece supportare  una comunicazione bidirezionale tra dipendente ed azienda
  • È meglio perseguire la desiderata performance individuale attraverso un contratto sulla performance dove entrambe le parti assumono un impegno positivo nei confronti dell’altra
  • È meglio che le tematiche legate alla gestione del personale, quali premialità, coaching, avanzamenti di carriera, siano sviluppate in processi separati piuttosto che forzarle tutti in un unico sistema di misurazione collegato alla Balanced Scorecard

Dobbiamo guardare alla Balanced Scorecard in un modo differente, man mano che la nostra esperienza nell’uso aumenta. Piuttosto che considerarlo come strumento omnicomprensivo – un unico percorso per ottenere tutti i nostri obiettivi manageriali – consideriamolo semplicemente per quello che è – uno degli strumenti più potenti per gestire il perseguimento degli obiettivi aziendali. Ma cerchiamo di non assumere che la misurazione per se, possa essere l’unico fattore trainante della gestione organizzativa. Quando guidiamo la nostra autovettura, ci affidiamo agli indicatori del cruscotto ed alla vista dal parabrezza. Ma comunque prestiamo molta attenzione a come sentiamo e viviamo la strada. Cerchiamo di non dimenticare questo principio di management nella guida delle nostre organizzazioni.

Nigel Penny è il fondatore e direttore generale di Pathway Strategic Consulting una società di consulenza manageriale specializzata nella formulazione ed implementazione della strategia, con basi a Londra, Athene ed in Malesia. Precedentemente Nigel è stato vice-presidente di Balanced Scorecard Collaborative e partner di KPMG Australia. Ha al suo attivo più di 100 implementazioni di Balanced Scorecard sia nel settore pubblico, sia nel settore privato