Autore: Fabrizio Bocci

INTRODUZIONE

La Balanced Scorcard (scheda di valutazione bilanciata) può essere definita come un sistema completo di gestione strategica dell’impresa. E’ un approccio olistico alla gestione dell’impresa che parte dall’esplicitazione della strategia attraverso l’uso di mappe strategiche per arrivare all’esecuzione ed alla verifica della stessa tramite l’utilizzo di balanced scorecard, attraverso tutta l’organizzazione.

Ideata da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni novanta, la Balanced Scorecard era stata inizialmente pensata come modello per misurare e valutare le prestazioni di un’organizzazione. Con questo modello, la valutazione della prestazione non era più effettuata attraverso indicatori di carattere esclusivamente economico finanziario, ma piuttosto attraverso un cruscotto articolato in quattro
prospettive bilanciate: oltre a quella economica finanziaria, la prospettiva del cliente, quella dei processi interni e la prospettiva della formazione e della crescita. In pratica lo scopo era di bilanciare gli indicatori finanziari, che permettono di valutare il risultato di azioni precedentemente intraprese, con i driver della creazione del valore futuro dell’organizzazione.

La Balanced Scorcard si è poi rapidamente evoluta in un management system completo per implementare ed eseguire la strategia cioè per allineare l’operatività quotidiana e le risorse con gli intenti strategici permettendo al management di elaborare nuove forme organizzative fortemente orientate dalla strategia. La Balanced Scorecard permette ad un’organizzazione di tradurre la propria visione e la propria strategia secondo una nuova struttura attraverso la quale la strategia viene descritta e comunicata in termini di obiettivi, iniziative e misure.

In seguito, per comodità, la Balanced Scorecard verrà indicata anche come BSC.

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LE QUATTRO PROSPETTIVE DELLA BSC

I metodi tradizionali di misura e di valutazione delle prestazioni di un’impresa si basano su indicatori di carattere economico finanziario (a questo proposito si può vedere ad esempio, “Essentials of Corporate Performance Measurement” di Friedlob, Schleifer, Plewa). Questi indicatori soffrono di alcuni limiti evidenti nel contesto odierno, nell’era dell’informazione, della comunicazione e della conoscenza: sono parametri inadeguati per valutare il percorso che le organizzazioni odierne devono intraprendere per creare valore futuro.

Possiamo sintetizzare questi limiti come segue

  • Le misure finanziarie descrivono in modo eccellente l’attività passatadell’impresa, ma non hanno potere predittivo per il futuro.
  • Le attività che creano valore nelle organizzazioni odierne non sono correlate a beni tangibili. Il valore risiede nelle idee delle persone che ci lavorano,nelle relazioni con i clienti ed i fornitori, nei database, nella cultura dell’innovazione, nella qualità dei processi interni.
  • Le prestazioni finanziarie tendono ad essere misurate nel breve periodo ed inducono correzioni a breve sacrificando attività di creazione valore di lungo periodo.
  • Le misure finanziarie da sole non consentono di comunicare strategia e priorità al management ed al personale.

Essendo un’astrazione, la maggior parte delle persone nell’organizzazione fatica a comprenderle considerando più significativi i dati sulla performance direttamente collegati con la loro attività giornaliera.

Per superare questi limiti, le misure economico finanziarie della performance passata devono essere integrate con le misure dei driver della performance futura. A questo proposito Kaplan e Norton propongono di considerare quattro prospettive bilanciate: la prospettiva economico finanziaria, quella dei clienti, la prospettiva dei processi interni e quella della crescita ed apprendimento. Le quattro prospettive proposte nella BSC costituiscono una struttura mista ed articolata di lag indicator ( indicatori di risultato o della performance passata) e lead indicator (driver della performance futura).

Nulla vieta di utilizzare più di quattro prospettive se ciò è necessario ad una migliore descrizione della strategia dell’impresa. Si ritiene che nella maggioranza dei casi le quattro prospettive proposte siano più che sufficienti per tradurre la strategia in azione.

Per ogni prospettiva vengono considerati:

  • gli obiettivi: quali obiettivi strategici ci proponiamo di raggiungere per avere successo
  • le misure: quali parametri possiamo utilizzare per misurare la nostra prestazione
  • i target: quale sono i valori quantitativi che ci proponiamo di raggiungere in ogni misura per considerarci soddisfatti della nostra prestazione
  • le iniziative: quali iniziative strategiche metteremo in atto per raggiungere inostri obiettivi

Figura 1 – le quattro prospettive della Balanced Scorecard

La prospettiva finanziaria – pur non essendo da sola sufficiente a descrivere una strategia aziendale, resta pur sempre una prospettiva fondamentale.

Le misure in questa prospettiva ci indicano se effettivamente l’esecuzione della strategia ci sta portando i risultati economici che ci eravamo proposti. Qui gli indicatori sono quasi tutti di tipo lag. Ad esempio: crescita del fatturato e profittabilità.

La prospettiva clienti – si concentra su due questioni fondamentali:

  • chi sono i nostri clienti
  • qual è la nostra proposta valore nei loro confronti

La strategia è una serie di decisioni su cosa fare e cosa non fare. Non si può proporre “tutto a tutti” o “essere tutto per tutti”. Le scelte strategiche effettuate porteranno a definire obiettivi maggiormente orientati all’eccellenza operativa, oppure all’innovazione del prodotto, oppure alla vicinanza con il cliente (customer intimacy), come hanno descritto Treacy e Wiersema nel loro libro “The Discipline of Market Leaders”.

Le misure usate in questa prospettiva ci daranno una indicazione di come i clienti percepiscono la nostra proposta valore. Esempi classici di misure sono: la soddisfazione dei clienti, la fidelizzazione, l’acquisizione di nuovi clienti, la quota di mercato.

La prospettiva dei processi interni – identifica quali sono i processi chiave in cui l’organizzazione deve eccellere per supportare la proposta valore ai clienti, essere competitiva e creare valore per l’azienda. In dipendenza dall’orientamento dato alla proposta valore per il cliente (eccellenza operativa, innovazione di prodotto, relazione) le misure di questa prospettiva si concentreranno su quei processi interni destinati ad avere il massimo impatto sulla value proposition e, quindi, più importanti per il conseguimento degli obiettivi economici dell’organizzazione.

Quello che più differenzia l’approccio Balanced Scorecard da altri approcci alla misura della performance, in questa prospettiva, è che questi ultimi sono concentrati sui processi necessari per consegnare prodotti
e servizi esistenti a clienti esistenti, mentre la Balanced Scorecard permette di identificare processi del tutto nuovi per l’organizzazione nei quali eccellere per soddisfare sempre di più le aspettative della clientela e degli azionisti.

La prospettiva dell’apprendimento e della crescita – individua quali sono gli abilitatori delle altre tre prospettive, l’infrastruttura da costruire per creare crescita e miglioramento sostenibili nel tempo. In questa prospettiva ci poniamo la seguente domanda: per tradurre obiettivi ambiziosi in risultati e successo duraturo, sia nei processi interni che per i clienti e gli azionisti, come devono essere le capacità, i comportamenti e le competenze delle persone, quali tecnologie saranno necessarie, quale clima devo creare? Cioè come deve essere il motore intangibile dell’impresa.

Sintetizzando al massimo: se voglio raggiungere certi risultati economici (prospettiva economico finanziaria), quale deve essere la proposta di valore per il cliente (prospettiva cliente), in quali processi devo eccellere (prospettiva processi interni), con quali persone e tecnologie (prospettiva crescita ed apprendimento).

La potenza della Balanced Scorecard consiste nel fatto che rende possibile descrivere i rapporti causa effetto tra tutti questi elementi, sui quali si fonda la strategia. Ogni misura scelta fa parte di una catena di rapporti causa-effetto che permette di comunicare all’organizzazione il significato della strategia dell’impresa.

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L’IMPORTANZA DELLA STRATEGIA E DELLA SUA ESECUZIONE

E’ piuttosto diffusa l’opinione che le attuali dinamiche di mercato e l’evolvere discontinuo del business rendano impossibile pensare a lungo termine. La turbolenza fa si che una strategia appena formulata sia
già obsoleta. I sostenitori di questa tesi affermano che un’impresa oggi non può concedersi il lusso di fermarsi a riflettere per sviluppare una strategia e che comunque una strategia inserirebbe degli elementi di inflessibilità troppo vincolanti. Niente di più sbagliato. In un contesto così turbolento è fondamentale per un’impresa formulare una strategia che le consenta di distinguersi dalla concorrenza e di creare valore reale.

Ma se sviluppare una strategia è un passaggio topico, ancora più importante è, una volta formulata, eseguirla in modo efficace.

In un servizio del 1999 la rivista Fortune rilevava che il 70% degli insuccessi degli amministratori delegati di aziende statunitensi era da attribuire non ad una strategia sbagliata bensì ad una inadeguata attuazione della stessa. Ancor oggi il problema della corretta esecuzione della strategia resta centrale.

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LE BARRIERE

Kaplan e Norton hanno individuato quattro barriere che ostacolano l’effettiva implementazione della strategia:

  • Visione non realizzabile

    Quando manca chiarezza e consenso sul significato della visione e della strategia da parte dello stesso vertice aziendale, è difficile tradurre questa visione in termini comprensibili e condivisibili da parte di tutta l’organizzazione. Risultato mancanza di focus e di allineamento, gli sforzi prodotti sono frammentari e sub-ottimizzati, l’organizzazione non è tutta concentrata come un raggio laser nel perseguimento della strategia.

  • Strategia non collegata al processo di allocazione delle risorse

    Un 60% delle imprese non collega il budget alla strategia perché i processi di budgeting e di pianificazione strategica sono completamente separati. Risultato le risorse umane e finanziarie sono legate ad obiettivi di breve periodo e non alla strategia

  • Strategie non collegate ad obiettivi operativi su misura

    Quando le esigenze strategiche non si traducono in obiettivi operativi per i dipartimenti, i team e gli individui, la performance rimane focalizzata sul rispetto del budget finanziario fissato. Risultato chi deve attuare la strategia non ha obiettivi coerenti con la strategia stessa da perseguire, non sa in che modo la propria attività contribuisca al conseguimento della strategia dell’impresa

  • Feedback tattico e non strategico

    La maggior parte dei sistemi di controllo in uso oggi fornisce feedback relativi alla sola prestazione operativa ed alle misure finanziarie ad essa collegate. Quello che si analizza sono gli scostamenti tra i risultati finanziari e le aspettative a budget. Non viene dedicato tempo all’esame degli indicatori relativi alla esecuzione della strategia. Risultato manca un feedback relativo alla validità della strategia, alla sua efficacia ed alle modalità con cui è attuata.

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COME SUPERARE LE BARRIERE CON LA BSC

La Balanced Scorecard come sistema di management strategico permette di superare gli ostacoli creati da queste barriere e di implementare efficacemente la strategia di impresa.

  • La Balanced Scorecard permette di tradurre la strategia in azione

    Termini generici come, vogliamo essere i migliori, vogliamo fornire un serviziosuperiore, vogliamo costruire l’azienda intorno al cliente, vengono tradotti negli obiettivi che ogni dipartimento, ogni team ogni individuo deve raggiungere per contribuire al successo della strategia di impresa e nelle specifiche iniziative da prendere per il loro raggiungimento. Quindi si può giungere a determinare, ad esempio, che per l’impresa servizio superiore significa ridurre i tempi di evasione degli ordini in 24 ore dal loro ricevimento nel 90% dei casi.

  • Il progetto della BSC permette di collegare il budgeting alla pianificazione strategica

    Quando si sviluppa la BSC non si impostano solo gli obiettivi le misure ed i target ma anche le iniziative per raggiungere questi target. Le risorse umane e finanziarie necessarie per attivare queste iniziative dovrebbero costituire la base sulla quale impostare il processo annuale di budgeting che sarebbe ridisegnato più attorno alla strategia che non al classico “considera l’importo dell’anno scorso e aggiungi un 5%”. Questa nuova impostazione permetterebbe di valutare in maniera più critica la miriade
    di iniziative spesso contraddittorie attive nell’organizzazione per selezionare e sviluppare solo quelle effettivamente coerenti con la strategia.

  • Per implementare con successo la strategia, questa deve essere comunicata, capita ed eseguita ad ogni livello dell’organizzazione

    La BSC o meglio lo sviluppo di BSC in cascata permette di comunicare chiaramente la strategia a livelli sempre più vasti di persone consentendo a queste
    persone di capire come la loro attività quotidiana possa contribuire, secondo una sequenza di rapporti causa effetto, al successo della strategia aziendale. Tramite la definizione di obiettivi non esclusivamente finanziari è possibile legare la prestazione e quindi l’incentivazione dei singoli al raggiungimento non solo di target finanziari a breve termine ma al raggiungimento di risultati coerenti con la strategia in tutte e quattro le prospettive. Con la BSC tutte le persone dell’organizzazione possono focalizzarsi sui driver che portano alla creazione di valore futuro e sulle decisioni ed azioni necessarie per raggiungere tali risultati.

  • La BSC permette di trasformare il feedback in un processo di apprendimento strategico

    per la dinamicità dell’attuale contesto competitivo, la sola analisi delle variazioni tra risultati ottenuti e budget non è più sufficiente. La BSC permette di superare questo approccio e di passare ad un nuovo modello dove i risultati ottenuti sono il punto di partenza per apprendere, valutare e rivedere la strategia. Non è detto che ogni strategia formulata sia una strategia di successo. Una strategia rappresenta ipotesi che vengono fatte per creare valore. Monitorando continuamente gli obiettivi legati alla strategia tramite la BSC possiamo verificare non solo se la strategia sia effettivamente eseguita ma anche la validità della stessa e pensare, quindi, ad eventuali adattamenti alle variazioni del contesto competitivo. Il feedback strategico ci permette la massima prontezza e quindi la massima flessibilità.
    La BSC non ingabbia la struttura, ma consente di creare flussi di informazione dall’alto verso il basso e di feedback dal basso verso l’alto per una differente gestione strategica dell’impresa.

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I CINQUE PRINCIPI DELLA SFO (Strategy-Focused Organization)

Kaplan e Norton individuano 5 principi stanno alla base dell’utilizzo della Balanced Scorecard come sistema di management strategico per eseguire, una volta formulata, la strategia dell’impresa.

  1. Tradurre la strategia in piani operatvi
  2. Allineare l’organizzazione alla strategia
  3. Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno al’interno dell’organizzazione
  4. Fare della strategia un processo continuo
  5. Mobilizzare il cambiamento attraverso la leadership degli executive

1) Tradurre la strategia in termini operativi

Lo scopo che si vuole ottenere quando si sviluppa una strategia è portare l’impresa dal punto in cui si trova oggi ad una posizione futura desiderata, ma incerta. Per raggiungere questa nuova posizione l’organizzazione deve compiere un percorso. Il vertice dell’impresa deve avere gli strumenti per poter descrivere e quindi comunicare questo percorso.

Non si può comunicare ciò che non si riesce a descrivere, e non si può eseguire una strategia senza comunicarla a chi deve attuarla.

La mappa strategica è l’architettura che consente di descrivere la strategia attraverso una serie di relazioni causa effetto.

Oggi, nell’era della conoscenza, dell’informazione e della comunicazione, il vantaggio competitivo per le aziende deriva non tanto dai beni tangibili e dall’accesso al capitale come nell’era industriale, bensì dalle competenze, dai comportamenti, dalle idee e dalle relazioni delle persone che ne fanno parte. Grazie alle mappe strategiche è possibile descrivere in che modo il capitale intangibile viene mobilitato, associato ad altri beni immateriali e materiali, e trasformato per creare proposte valore per i clienti e risultati economico finanziari tangibili per gli azionisti.

La mappa strategica è un’architettura che serve per rendere esplicite le ipotesi formulate con la strategia secondo le quattro prospettive della BSC. In una BSC ben progettata ogni misura viene inserita in una catena logica di rapporti causa effetto partendo dalla prospettiva di crescita ed apprendimento per arrivare alla prospettiva finanziaria Attraverso la mappa strategica si descrive come i lead indicator siano collegati ai lag indicator attraverso relazioni causa effetto. In altre parole, con la mappa si documenta la strategia attraverso una serie di misure collegate tra loro da rapporti causa effetto. Rendendo espliciti questi rapporti si può monitorare, valutare e gestire queste misure in un’ottica strategica e quindi articolare come sarà eseguita la strategia.

Di fatto, come ha evidenziato Niven, costruire una mappa strategica è dare in successione una serie di risposte alle seguenti domande:

Gli obiettivi e le misure scelti nella prospettiva finanziaria descrivono come verranno soddisfatte le aspettative degli azionisti della nostra organizzazione?

Quali sono gli obiettivi e le misure che riflettono, nella prospettiva cliente, la proposta valore che ci consentirà di raggiungere i traguardi finanziari che ci siamo preposti?

In quali processi interni dovremmo eccellere per rendere efficace la nostra proposta valore e quindi soddisfare le aspettative di clienti ed azionisti?

Gli obiettivi e le misure impostate per questa prospettiva portano effettivamente al miglioramento dei risultati nelle prospettive cliente ed azionista?

Per eccellere nei processi interni che ho definito quali sono le competenze, le tecnologie ed il clima necessari? Quali sono gli obiettivi e le misure che descrivono al meglio i traguardi da raggiungere nella prospettiva crescita ed apprendimento in funzione dei risultati che voglio ottenere nelle altre prospettive?

Ed inoltre:

Sto usando una corretta combinazione di lead e lag indicator?

Sto usando una corretta combinazione di obiettivi a breve e medio-lungo periodo?

La BSC che ho sviluppato riflette effettivamente e compiutamente la mia strategia?

 

Figura 2 Esempio di mappa strategica – (Fonte Kaplan e Norton 2000)

Per aumentare il valore per l’azionista, l’azienda deve vendere di più (crescita del fatturato) e ridurre i costi (migliorare la produttività). La crescita è realizzata sia attraverso la creazione di nuovi prodotti e servizi sia aumentando la redditività del cliente. La produttività è migliorata attraverso una riduzione dei costi unitari ed un migliore utilizzo degli asset.

La proposta di valore descrive l’insieme di prodotti, servizi, prezzi, relazioni, immagine che l’azienda offre al cliente. Una proposta valore ben definita costituisce l’obiettivo finale al quale tendono i temi strategici
dei processi interni e della infrastruttura intangibile. Scegliendo la proposta valore nella quale si vuole eccellere, l’azienda sceglie anche i clienti di riferimento ai quali proporla.

La proposta valore e come questa si traduce in un aumento della redditività per l’azionista costituiscono le basi della strategia o meglio i risultati che si vogliono ottenere con una particolare strategia. Il passo successivo è descrivere come ottenere questi risultati, cioè quali sono i processi interni da attivare per supportare al meglio la proposta valore.

Le attività organizzative ed i rapporti con il cliente sono svolti dalle persone con l’ausilio di tecnologie.

Le strategie che vado a definire nell’apprendimento e crescita sono la base effettiva di ogni cambiamento sostenibile nel tempo. E’ qui che si vanno ad allineare le risorse umane e l’information technology alle esigenze strategiche dei processi interni e del cliente. Le iniziative legate all’apprendimento ed alla crescita sono la base sulla quale costruire tutte le successive azioni per ottenere i risultati strategici prefissati

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2) Allineare l’organizzazione alla strategia

La maggior parte delle organizzazioni complesse sono strutturate in varie unità di business diverse ed unità di servizi condivisi. Allineare l’intera organizzazione alla strategia vuol dire concentrare come un raggio laser tutte le risorse dell’organizzazione nell’esecuzione della strategia. Le strategie e le BSC delle singole unità, sia di business che di servizi, dovrebbero essere correlate e coerenti tra loro in modo da creare sinergie che sfruttino il vantaggio parentale e facciano diventare il tutto superiore alla somma delle singole parti. La mancanza di allineamento tra gli obiettivi delle singole unità può portare a risultati deludenti. Coordinamento ed integrazione possono essere sviluppati attraverso la costruzione di BSC in cascata. Partendo dalla strategia e dalla BSC della corporate si definiscono le strategie e si costruiscono le BSC delle varie unità, di business e di servizi, coerenti con le indicazioni corporate. Via via si costruiscono BSC dipartimentali, di team e volendo anche individuali. Nell’era dei lavoratori della conoscenza, ogni individuo dell’organizzazione vuole sapere come contribuire al successo dell’impresa. Una mancanza di allineamento tra obiettivi personali e la strategia dell’impresa mortifica questo desiderio e non permette di utilizzare al meglio il potenziale presente nell’organizzazione

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3) Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno

Le organizzazioni orientate dalla strategia richiedono che tutte le persone dell’organizzazione abbiano compreso la strategia ed agiscano nel quotidiano per contribuire al successo della strategia. La maggior parte del lavoro che si compie oggi è basato sulle informazioni, non è lavoro fisico. I dipendenti dell’impresa svolgono sempre più lavori discrezionali, la sfida che le organizzazioni devono vincere è come coinvolgerne il cuore e la mente creando una consapevolezza della strategia. Non si tratta di imporre dal vertice alla base i modi di operare conformi con la strategia, ma di comunicare la strategia in maniera opportuna, lasciando ai singoli individui il compito di trovare modalità innovative per permettere all’impresa di raggiungere i propri obiettivi strategici. La comunicazione è fondamentale per permettere alle persone di comprendere la visione e la strategia in mododa contribuire con il proprio lavoro alla loro attuazione. Legare una parte dell’incentivo economico al raggiungimento dei target definiti nella BSCpuò aiutare a mantenere una concentrazione continua da parte del personale sui risultati da ottenere per il successo della strategia. La consapevolezza della strategia, l’impegno per eseguirla, la costanza e perseveranza profuse in questo impegno sono gli elementi che fanno diventare la strategia il lavoro quotidiano di ciascuno.

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4) Fare della strategia un processo continuo

Per la maggior parte delle organizzazioni il processo di gestione è costruito intorno al budget ed al piano operativo. I meeting periodici sono organizzati per discutere e risolvere eventuali variazioni dal budget. Si tratta di interventi necessari, ma fanno parte del management tattico. Poca attenzione viene dedicata alla revisione della strategia. Le organizzazioni che hanno adottato con successo laBSC hanno introdotto un processo per gestire contemporaneamente la strategia e la tattica.

Non esiste un approccio unico, ma si possono individuare tre elementi comuni che permettono un feedback strategico a doppio anello:

Primo: collegare strategia e budgeting

Kaplan e Norton definiscono una procedura a quattro step per collegare la pianificazione strategica al budgeting:

  • tradurre la strategia in una BSC
  • definire i traguardi ambiziosi da raggiungere ad intervalli di tempo specifici
  • identificare le iniziative strategiche e le risorse necessarie
  • autorizzare l’allocazione delle risorse finanziarie ed umane incorporando queste richieste nel budget annuale

Secondo: organizzare riunioni di management periodiche per la revisione della strategia

Terzo: provare, apprendere adattare.

Avendo la possibilità di monitorare le prestazioni in rapporto alla strategia, le imprese possono adeguare la strategia alle trasformazioni del contesto competitivo elaborando nuove intuizioni e formulando nuove direttive. Si può valutare non solo se la strategia venga eseguita correttamente ma anche se le assunzioni alla base della strategia siano ancora valide o debbano essere modificate per adattarsi a nuove condizioni del mercato. Questo doppio circuito costituisce la base per fare della strategia un processo continuo. La strategia non va solo formulata ed eseguita, ma anche mantenuta.

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5) Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership degli executive

Per sviluppare con successo le numerose attività esposte precedentemente, occorre mobilitare la propria organizzazione e mantenere lo slancio necessario all’attuazione del cambiamento strategico. Avviare il programma balanced scorecard significa costruire le basi sulle quali produrre il cambiamento. Una volta impostate le basi, bisogna alimentare e sostenere le iniziative emergenti.

Il processo, che porta all’adozione di un sistema di management quale la balanced scorecard, inizia quando i leader avvertono la necessità di un cambiamento e riescono a creare e trasmettere un senso di urgenza che permette loro di catturare le energie dell’organizzazione e convogliarle verso nuove mete.

Spesso il senso di urgenza legato al cambiamento è dettato dalle prestazioni mediocri se non disastrose dell’organizzazione che richiedono un’inversione di rotta drastica. Comunque non si può varare un grande cambiamento spinti solo dalla paura, i leader devono essere in grado di mobilitare per il cambiamento
fornendo prima di tutto un’ispirazione per il futuro. Se la necessità di un cambiamento non è evidente, la mobilizzazione può essere ottenuta con la proposta di obiettivi ambiziosi che spingano l’organizzazione ad ottenere una prestazione superiore. La sfida più importante è quella della comunicazione. I leader sono consapevoli che per attuare la strategia devono conquistare il cuore e la mente di tutte le persone coinvolte, primi fra tutti il management di medio livello. La leadership degli executive deve esaltare la visione, la comunicazione, la partecipazione, la responsabilità e lo spirito di iniziativa dei dipendenti: creare il clima perché si attui il cambiamento.

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