Autore: Fabrizio Bocci.

Introduzione
La Balanced Scorecard ed il Modello EFQM per l’Eccellenza sono mutuamente esclusivi o possono essere integrati? Quando è meglio utilizzare l’uno e quando l’altro? Quali sono i vantaggi che comporta un’eventuale integrazione? Sono molte le domande che vengono in mente quando si parla di questi due programmi.
Robert Howie, co-fondatore con Kaplan e Norton di Balanced Scorecard Collaborative, nella conversazione pubblicata il mese scorso su questo sito, affermava con decisione che i due programmi sono perfettamente integrabili tra loro.
Con questo contributo cercheremo di approfondire l’argomento entrando più in dettaglio nella natura e nelle caratteristiche di ciascuno dei due modelli per identificare quali sono gli elementi specifici e complementari di ciascun modello, i loro punti deboli e quelli di forza. Baseremo le nostre riflessioni principalmente sulle considerazioni che Nils-Goran Olve fa sull’argomento nel suo libro Performance Drivers (recensito il mese scorso) e sulle due analisi comparative riportate nella bibliografia.
Olve ha evidenziato una caratteristica comune molto suggestiva: entrambi i modelli riflettono la consapevolezza che le condizioni in cui operano le organizzazioni sono cambiate. (1)
Entrambi i modelli tentano di andare oltre, di fornire una visione più completa e profonda dell’organizzazione, uno partendo dai processi, l’altro dalla strategia. I modelli, come vedremo, nonostante qualche reale similitudine sono profondamente diversi.

Il Modello EFQM per l’Eccellenza
Il Modello EFQM per l’Eccellenza affonda le sue radici nella filosofia del Total Quality Management (TQM). Il TQM ha inspirato 14 aziende a creare nel 1988 l’European Foundation for Qualiy Management, la cui mission è di assistere il management nell’adozione e nell’applicazione dei principi del TQM per migliorare la competitività dell’industria Europea. Sebbene sia stato introdotto per supportare il premio europeo della qualità, “European Quality Award” (EQA), il Modello è stato poi di fatto adottato come strumento diagnostico interno da varie organizzazioni che non avevano alcuna ambizione di partecipare al premio. Si è quindi evoluto in un sistema di Auto-Valutazione (self-assessment) che rappresenta la principale strategia promossa dalla EFQM per migliorare la performance delle organizzazioni.(2)
Il modello EFQM per l’Eccellenza è un framework (quasi) non prescrittivo basato su 9 criteri (Fig.1), divisi a loro volta in 32 sottocriteri, progettato per assistere le organizzazioni nel raggiungimento dell’eccellenza nel business attraverso il continuo miglioramento (Fig 1).

Fig 1. Il modello EFQM. Fonte (2)

Il modello EFQM si fonda sull’assunto che:
Risultati di eccellenza relativamente a Performance, Clienti, Risorse Umane e Società sono raggiunti attraverso un’azione di guida della Leadership su Politiche e Strategie, Personale, Partnership e Risorse, Processi (2)
e suggerisce un approccio all’Eccellenza basato su otto concetti fondamentali:

  • Orientamento ai risultati
  • Attenzione al cliente
  • Leadership e coerenza negli obiettivi
  • Gestione per processi e fatti
  • Coinvolgimento e sviluppo delle persone
  • Apprendimento,innovazione e miglioramento continui
  • Sviluppo della partnership
  • Responsabilità pubblica

Tramite la Auto-Valutazione si calcola il punteggio ottenuto dall’organizzazione sui 32 sottocriteri sui quali è misurata. L’Auto-Valutazione, quindi, rende possibile effettuare confronti (benchmarking) sia interni che esterni all’organizzazione. I risultati sono raggruppati in forma di rapporto e fatti circolare all’interno dell’organizzazione. La cadenza con cui viene effettuata l’Auto-Valutazione tipicamente è annuale.
Il sistema di assegnazione dei punti è stato progettato per permettere all’organizzazione di confrontare il punteggio ottenuto con i punteggio relativo a precedenti Auto-Valutazioni o con i punteggi di altre organizzazioni. Infatti anche se le percentuali indicate nei documenti EFQM ufficiali con cui pesare le misure, sono quelle utilizzate nella valutazione del premio qualità europeo e nella Auto-Valutazione le aziende possono variarle per renderle più aderenti alle loro caratteristiche specifiche, di fatto le aziende usano i pesi suggeriti dalla fondazione rendendo le modalità con cui assegnare i punti e con cui pesarli in qualche modo universali. Tutte le organizzazioni usano gli stessi riferimenti indipendentemente dalla loro dimensione e dal loro settore di appartenenza. Il modello di per se stesso non fornisce indicazioni su come migliorare le aree a basso punteggio in quanto si limita a consigliare di imparare dall’esperienza fatta, di adottare le migliori prassi di management (best practice) e di educare le persone ad applicare al meglio gli otto concetti fondamentali

La Balanced Scorecard
La Balanced Scorecard è stata ideata da Kaplan e Norton agli inizi degli anni 90. E’ il risultato di un progetto di ricerca commissionato agli autori da 12 grandi aziende americane (3) insoddisfatte dei limiti delle misure finanziarie tradizionali. Lo studio ha evidenziato la necessità di un nuovo sistema di gestione basato sul confronto della performance realmente ottenuta con gli obiettivi strategici dell’organizzazione in un’ottica dove le misure esclusivamente finanziarie della prestazione corrente venissero bilanciate da misure operazionali, driver della prestazione futura: la Balanced Scorecard.
Per come si è successivamente sviluppata, la Balanced Scorecard è un framework che esprime la strategia di una organizzazione attraverso un insieme di obiettivi misurabili lungo le quattro prospettive: finanziaria, clienti/comunità, processi interni, apprendimento e crescita. Se la scelta degli obiettivi, delle misure e dei target è ben fatta, la BSC dovrebbe aiutare i manager a concentrare le proprie azioni sul raggiungimento degli obiettivi così definiti ed a realizzare la visione dell’organizzazione.
I concetti chiave su cui si basa la BSC sono: rapporto causa/effetto, comunicazione, consenso ed allineamento, lavoro di squadra, apprendimento e doppio feedback. Senza dilungarci oltre sulla Balanced Scorecard, rimandiamo alla sezione “Concetti” di questo sito per maggiori dettagli soprattutto sulle mappe strategiche e sui principi delle organizzazioni orientate dalla strategia enunciati da Kaplan e Norton nel 2000.
La Balanced Scorecard nella sua espressione più alta è un sistema di gestione strategica della performance tagliato su misura sull’organizzazione che lo adotta. Quindi mal si presta ad operazioni di benchmarking esterne all’organizzazione, a maggior ragione tra aziende appartenenti a settori differenti. La cadenza con cui le misurazioni vengono effettuate è altamente variabile. In una stessa Balanced Scorecard alcune misure possono avere una cadenza mensile, altre trimestrale, altre ancora annuale.

Le differenze tra i due modelli
Da questa breve, e necessariamente incompleta, rassegna possiamo capire come al di là di somiglianze apparenti il Modello per l’Eccellenza e la Balanced Scorecard siano basati su concetti profondamente differenti sul modo più adeguato per migliorare la performance dell’organizzazione. Il primo valuta quanto bene un’organizzazione definisce e gestisce i propri processi incoraggiando l’adozione di best practice per tutte le attività di management dell’organizzazione, la seconda è pensata per supportare la corretta esecuzione della strategia specifica dell’organizzazione.
Ovviamente vi sono altre differenze da evidenziare come riportato nei paper (4) e (5):
L’origine:
Il Modello per l’Eccellenza nasce da una esigenza di maggiore qualità all’interno dell’organizzazione ed è ispirato dal Total Quality Management.
La Balanced Scorecard nasce dall’esigenza di superare i limiti delle sole misure finanziarie nella misurazione della performance aziendale
Lo scopo:
Entrambi aspirano a migliorare la performance dell’organizzazione
Il Modello per l’Eccellenza è utilizzato per identificare i punti di forza e le aree di miglioramento lungo i processi dell’organizzazione incoraggiando le prassi migliori di management in un’ottica di miglioramento continuo.
La Balanced Scorecard è utilizzata per tradurre la strategia di una organizzazione in obiettivi misurabili ed azioni operative in un’ottica prima di cambiamento e poi di miglioramento.
Lo sviluppo:
Il Modello per l’Eccellenza è basato sui processi, gestito tramite l’Auto Valutazione, orientato ai dettagli e concentrato sul presente. I criteri e le aree di misurazione sono comuni a tutte le organizzazioni indipendentemente dalla dimensione e dal settore di appartenenza.
Lo sviluppo della Balanced Scorecard all’interno dell’organizzazione è basato sulla strategia, attuato tramite workshop, orientato ai risultati e concentrato sul futuro. Gli obiettivi strategici e le misure sono specificatamente definiti per la singola organizzazione
Cosa producono:
Il Modello per l’Eccellenza fornisce una valutazione della qualità dei processi di una organizzazione che può essere confrontata con quella degli anni precedenti o dei concorrenti o delle organizzazioni di riferimento (benchmarking). Identifica le aree dove la performance è bassa o insufficiente rispetto a quella degli anni precedenti o dei concorrenti.
La Balanced Scorecard produce una chiara ed articolata definizione della visione e della strategia, un insieme di obiettivi strategici misurabili lungo quattro prospettive con relative misure e target, un insieme di iniziative strategiche prioritarie collegate ed allineate con gli obiettivi strategici e le misure

Quale è il modello migliore?
Ovviamente non esiste una risposta valida in assoluto. L’EFQM è un modello che permette di raggiungere l’eccellenza nelle pratiche di management dell’organizzazione. La BSC è il modello che permette di raggiungere i risultati desiderati attraverso la gestione strategica della performance aziendale. Entrambi i modelli hanno punti di forza e di debolezza che li fanno preferire in certe circostanze piuttosto che altre. Per entrambi i modelli è in atto una evoluzione continua nel tentativo di renderli sempre più adeguati a raccontarci la storia di una organizzazione. Mentre il primo è “regolamentato” da un organismo ufficiale, l’EFQM, il secondo è si presta ad una flessibilità più spinta e cresce sull’esperienza di chi lo utilizza. Cosa che ha i suoi pregi, ma anche i suoi difetti: certe volte si contrabbanda come Balanced Scorecard un insieme di misure bilanciate senza nessuna vera correlazione con la strategia.
Per una organizzazione che, non avendone ancora adottato alcuno, sta valutando quale modello utilizzare per migliorare la propria performance è interessante la segmentazione espressa dalla tavola diagnostica di fig 2 elaborata da Lawrie ed altri in (4) che identifica il modello più consono per soddisfare una specifica esigenza.

 MODELLO  SCOPO
Modello EFQM per l’Eccellenza Fare un check-up regolare di tutti i processi di business
per identificare i punti di forza e le aree di miglioramento
Modello EFQM per l’Eccellenza Sviluppare un programma di miglioramento continuo
Modello EFQM per l’Eccellenza Consentire un benchmarking esterno dei processi dell’organizzazione
Modello EFQM per l’Eccellenza Sviluppare una lista delle best practice da usare per
pianificare e valutare il business
Balanced Scorecard Dare una priorità alle iniziative strategiche
dell’organizzazione
Balanced Scorecard Allineare le attività operative e le risorse
con le priorità strategiche
Balanced Scorecard Facilitare la comunicazione della strategia ed il feedback
strategico
Balanced Scorecard Gestire strategicamente un’organizzazione orientata
ai risultati

Fig. 2. La tabella diagnostica – Adattamento da (4)

Poiché le esigenze elencate sono differenti e non mutuamente esclusive, i due modelli potrebbero essere usati in maniera integrata dall’organizzazione qualora ciò venisse considerato opportuno. Ritengo comunque abbastanza irrealistico che una organizzazione inizi contemporaneamente un programma di Balanced Scorecard ed uno di qualità totale, a meno che quest’ultimo non sia considerato di vitale importanza strategica.

Integrazione o mutua esclusione?
Mutua esclusione direi proprio di no. I modelli rispondono di fatto a necessità differenti. Per quanto riguarda l’integrazione, alcuni autori, nella ricerca di un linguaggio comune, hanno cercato di riportare i nove criteri del Modello EFQM per l’Eccellenza all’interno delle quattro prospettive tipiche della Balanced Scorecard. A mio parere, questa operazione più che un’utile esercizio sembra una forzatura non necessaria.
Secondo me, più che domandarsi in generale se i due modelli possono essere utilizzati in maniera integrata è interessante vedere quali vantaggi eventualmente porta l’aggiunta dell’altro, nel caso si stia già utilizzando uno dei due modelli in questione. Molto interessanti a questo proposito sono le considerazioni di Lamotte e Carter in (5), sintetizzate di seguito.
Dall’EFQM alla BSC
Una organizzazione che sta utilizzando l’Auto-Valutazione EFQM ha una idea abbastanza chiara a livello di processo delle aree dove eccelle e delle aree che necessitano di un miglioramento. Tuttavia potrebbe non cogliere con altrettanta chiarezza dove l’investimento è una priorità strategica e dove il miglioramento può portare al massimo impatto sui risultati. La Balanced Scorecard può essere d’aiuto a focalizzare l’attenzione sulla strategia permettendo di assegnare una priorità strategica alle azioni e di allocare in maniera strategica le risorse. La matrice di figura 3 riassume chiaramente come la Balanced Scorecard possa essere considerata strategicamente complementare al Modello EFQM. Il vantaggio di integrare la BSC con il Modello EFQM sta nel fatto di dare priorità strategica alle proprie iniziative e di gestire (e non solo valutare) la performance tra una AutoValutazione e la successiva.

Strategico
Balanced
Scorecard
Non strategico
Migliorare
fino all’eccellenza
Mantenere
gli alti livelli di qualità raggiunti
Migliorare fino
al livello minimo accettabile
Taglio potenziale
degli investimenti
Vantaggio competitivo
———-
Fattori igenici
Aree di miglioramento
Punti di forza
Modello
EFQM per l’Eccellenza

Fig. 3. La matrice strategica – Adattamento da (5)

Dalla BSC al Modello EFQM
Per un’organizzazione che sta utilizzando la BSC è importante avere “qualità” nei propri processi per raggiungere gli obiettivi strategici. Basandosi sulle informazioni che emergono dalla Auto Valutazione, si può arrivare ad una comprensione più profonda delle aree di processo che necessitano di un miglioramento che, nel caso non venga effettuato, potrebbe rendere difficile il raggiungimento degli obiettivi strategici
Senza ombra di dubbio una Auto-Valutazione iniziale può essere considerata un utile punto di partenza per valutare lo stato dell’organizzazione che desidera implementare la Balanced Scorecard.

Tra l’altro i recenti sviluppi della Balanced Scorecard hanno portato Kaplan e Norton alla l’introduzione del concetto di “Readiness” dell’organizzazione (6) e alle modalità della sua valutazione che ricordano molto da vicino i meccanismi dell’Auto-Valutazione del Modello EFQM per l’Eccellenza. La “Readiness” dell’organizzazione viene misurata lungo i cinque principi della SFO (strategic-focused organization): mobilitare, tradurre, allineare, motivare e gestire, divisi a loro volta in una sorta di sottocriteri, secondo un’impostazione ben nota a chi lavora con il Modello EFQM.

Conclusioni
La Balanced Scorecard ed il Modello EFQM per l’Eccellenza non sono mutuamente esclusivi: gli scopi per cui vengono adottati dalle organizzazioni sono diversi.
A seconda delle specifiche esigenze dell’organizzazione è meglio adottare l’uno piuttosto che l’altro: non esiste di fatto un sistema o un modello migliore in assoluto. Non c’è nessuna ragione perché non debbano essere utilizzati assieme qualora se ne avverta l’esigenza.
La BSC è uno strumento per gestire un’organizzazione basandosi su una serie di parametri dipendenti dal contesto, mentre il Modello EFQM per l’Eccellenza è uno strumento per valutare una organizzazione attraverso un insieme di criteri oggettivi generali.
Indipendentemente dal modello preferito, tutti dovremmo essere concordi su questa considerazione finale: senza una chiara e sentita adesione da parte del management, un impegno a supportarlo nel tempo ed un coinvolgimento del personale dell’organizzazione, qualsiasi programma atto a valutare o gestire la performance dell’organizzazione è destinato a diventare presto un mero esercizio burocratico, sia che si chiami Modello EFQM per l’Eccellenza che Balanced Scorecard.

Bibliografia
(1) Performance Drivers. A pratical Guide to using the Balanced Scorecard – Olve, Roy, Wetter – 1999
(2) EFQM. Introducing Excellence – EFQM – 2003
(3) The Balanced Scorecard. Measures that Drive Performance – Kaplan, Norton – 1993
(4) The Balanced Scorecard vs, the EFQM Business Excellence Model – wich is the better strategic management tool?- Andersen, Lawrie, Shulver – 2000
(5) Are the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model mutually exclusive or do they work together to bring added value to a company? – Lamotte, Carter – 2000
(6) Atti del North American Balanced Scorecard Summit (2002)