Riflessioni su come ripensare la performance organizzativa ed individuale in un contesto basato sulle capacità.

Il Performance Management tradizionale è soggetto, da più parti, a varie critiche. Esperti praticanti e ricercatori in vari campi del management, asseriscono che le pratichecon cui si gestisce la performance organizzativa ed individuale , basate su regole, hanno perso molta della loro carica propulsiva. Basandosi sull’esperienza quindicinale di Agility Insights con più di 150 aziende a livello mondiale, questo articolo suggerisce un nuovo approccio alla gestione della performance, basato sulle capacità, per cogliere i benefici della digitalizzazione ed i cambiamenti nella natura del lavoro. Offre una chiave per trasformare  in maniera irreversibile quella che possiamo definire come una gestione tradizionale  della performance basata sul controllo in modo da rinnovarla e renderla adeguata ad un contesto di business dinamico ed abilitante.

Una pratica di performance che non raggiunge la performance desiderata. Nei loro blog sui social media dedicati, esperti riconosciuti di management hanno riportato ciò che i business leader affermano da anni in merito alle loro pratiche: il Performance Management tradizionale, nel nuovo contesto dinamico, ha perso l’impatto che aveva. Alcuni esperti vanno oltre dichiarando la “fine del Performance Management”. Anche in conferenze dedicate al PM (www.pmaconference.co.uk) si parla di “Teorie di controllo tradizionali in conflitto con le nuove pratiche” è si avverte l’esigenza di nuovi modelli per dare una sistematizzazione teorica a queste nuove pratiche. Piuttosto che prendere una posizione a favore o contro vecchie e nuove pratiche, Agility Insights realizza ricerche ed aiuta i business leader a decodificare le pratiche correnti e a svilupparne di nuove offrendo suggerimenti su come collegare il vecchio con il nuovo. Siamo convinti di essere all’inizio di una nuova era di quello che chiamiamo il performance management basato sulle capacità, una pratica atta a performare in modo differente.

La pratica corrente si è allontanata dagli intenti originali. Per numerosi osservatori, il PM ha le sue radici nel pensiero di Peter F. Drucker e più precisamente nel suo libro “The Practice of Management” dove Drucker postula il “Management by Objectives”. Ma l’idea originale risale a molto prima: al 1926 quando Mary Parker Follett’s ha pubblicato l’essay “The Giving of Orders”.  Quest’ultimo è ciò che oggi chiamiamo “management basato sulle regole”, la forma di management che viene ancora ad oggi praticata in numerose aziende. Oggi il performance management si basa su una serie di routine, strumenti e pratiche che possono includere, la misurazione della performance, la valutazione della performance, il controllo, la motivazione del personale, l’incentivazione, la balanced scorecard ed altro ancora.
Nel corso degli anni, attraverso i nostri strumenti diagnostici abbiamo analizzato le pratiche di performance management attuate in numerose aziende a livello mondiale (per un approfondimento vedere Agility Insights Diagnostic al link https://www.agilityinsights.com/en/what-we-do). Le conclusioni che abbiamo tratto da queste valutazioni – attraverso quella che chiamiamo  Leadership  Toolbox (Figura 1) con 20 principi, routine e strumenti di management – chiaramente convalidano questa critica generale. Si conferma che, rispetto all’idea originaria di Drucker, un numero consistente di aziende ha applicato, sbagliando, solo gli aspetti concernenti il controllo senza prendere in considerazione il suo intento abilitante.
A suo tempo Drucker richiedeva una cosa differente: “Gli obiettivi non sono un destino, indicano semplicemente una direzione. Non sono comandi, bensì impegni. Non determinano il futuro, sono solo un mezzo per mobilitare le risorse e le energie dell’azienda nella costruzione del futuro”. In questa miscela unica di controllo manageriale e capacità di abilitare le persone ad agire in modo performante si ritrova la genialità di Drucker.
Questa non è una critica ai manager che hanno utilizzato queste pratiche. Per molti di loro, queste pratiche hanno prodotto esattamente quanto promesso: hanno facilitato il controllo manageriale in un ambiente stabile dove la conoscenza era concentrata al vertice aziendale. Come tale, il performance management tradizionale ha servito bene allo scopo, per anni. Ma ora i tempi sono cambiati.

Figura 1 – La Leadership Toolbox

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Legenda: in blu le pratiche relative al performance management

Il contesto è cambiato. “La gestione per obiettivi funziona, se si conoscono gli obiettivi. Purtroppo il 90% delle volte ciò non succede”. Questa era la visione lungimirante di Drucker in linea con il cambiamento dei tempi: volatilità, complessità, incertezze e ambiguità sempre più elevate sono diventate la norma. Ed è sempre più difficile determinare obiettivi credibili durevoli nel tempi.

Due tendenze rafforzano la crescente importanza del performance management basato sulle capacità. Primo, la digitalizzazione, e secondo, il cambiamento nella natura del lavoro. La digitalizzazione riduce i costi dell’informazione ed abilita nuove forme di interazione. Oggi l’informazione è subito disponibile e consente di lavorare in remoto. Le persone in remoto si regolano attraverso meccanismi di auto-determinazione ed auto-organizzazione. In contesti con bassi costi di informazione e dove il lavoro della conoscenza è dominante, il performance management basato sulle capacità è destinato a sostituire quello basato sulle regole.

Il nuovo focus sulle capacità. Nella precedente era industriale, le organizzazioni creavano un vantaggio competitivo attraverso attività finalizzate ad una migliore stabilità, efficienza e controllo. Da allora il focus si è spostato su un apprendimento più rapido e sull’innovazione. Nessuna organizzazione può controllare tutte le risorse necessarie per l’innovazione, quindi le organizzazioni necessitano sempre più di approcci collaborativi spesso utilizzando risorse esterne. Quella che una volta era una gestione top-down con la conoscenza al top, adesso diventa laterale, bottom-up e basata sulle capacità. Il focus ora è sulle capacità con al centro la collaborazione, l’auto-organizzarsi, l’auto-responsabilizzarsi e l’apprendimento.

Il framework contestuale. La Figura 2 mappa quattro modalità manageriali generiche e complementari con un ambiente stabile e dinamico e un approccio gestionale tra controllo ed abilitazione. Di più, essendo un framework contestuale, elenca le 10 più importanti pratiche manageriali tratte dalla Leadership Toolbox e le classifica conseguentemente. I punteggi derivano dalla ricerca che abbiamo effettuato negli ultimi 5 anni su 95 aziende che utilizzavano il nostro strumento diagnostico. Un punteggio elevato indica una pratica particolarmente sviluppata, essendo 100 il punteggio massimo.

Figura 2 – Il Context Framework con l’importanza relativa delle pratiche di Performance Management

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Gestione basata sulle regole. Il 33% delle aziende nel nostro campione lavorano in un ambiente stabile con la conoscenza concentrata al vertice. Qui dominano controllo e processo decisionale tradizionali basati sulle regole. Il controllo burocratico si attua attraverso meccanismi formali di controllo, come regole e regolamenti, posizioni specialistiche e gerarchie. Come tale, standardizza routine, regole e strumenti per attuare le azioni prescritte e coordinare le attività individuali. Il performance management si concentra su piani e misurazioni con i leader che aiutano il personale a comprendere ed allineare i propri obiettivi

Gestione basata sulle capacità. Il 24% delle aziende del nostro campione agiscono in un contesto dinamico ed abilitante, caratterizzato da informazioni a basso costo con interazioni remote in un ambiente coinvolgente dove l’approccio tradizionale basato sulle regole non è efficace. In queste condizioni, una gestione basata sulle capacità trasforma le organizzazioni abilitando un processo decisionale veloce e un’azione flessibile e proattiva. Gruppi di lavoro autogestiti ed un ampiezza più elevata di controllo hanno ridotto l’importanza di un’influenza manageriale diretta ed incrementato l’importanza dell’influenza interpersonale con un coordinamento laterale per orientare e motivare il lavoro. Ciò richiede che il controllo tra pari diventi un processo, dove i pari orientano l’attenzione, motivano ed incoraggiano la performance. Le pratiche di performance management si concentrano sulla creazione di significato, su strumenti che abilitino l’allineamento e su conversazioni sui contributi che ciascun individuo coinvolto può dare.

Un nuovo tipo di qualità del performance management. I punteggi delle pratiche basate sulle capacità sono considerevolmente più elevati, in confronto con quelli relativi ad una gestione basata sulle regole. Questa è una indicazione dell’importanza crescente delle pratiche di performance management basate sulle capacità, ma significa anche che queste pratiche presentano una qualità nuova e differente. La figura 3 confronta le caratteristiche e le assunzioni alla base delle pratiche di PM basate sulle regole e sulle capacità.

Figura 3 – Assunzioni e caratteristiche del Performance Management

  Rules-based management Capability-based management
Assumptions
  • Extrinsic motivation
  • Management control
  • Concentrated knowledge
  • Limited, expensive information
  • Formal procedures
  • Efficiency and scale
  • Power and authority
  • Intrinsic motivation
  • Self-determination
  • Distributed knowledge
  • Shared information
  • Self-organization
  • Agility
  • Teams, networks, communities
Features of  performance management
  • Hierarchical structures
  • Rigid systems
  • Control
  • Bureaucracy
  • Consistency and reliability
  • Stable platform
  • Self-directing
  • Remote access and work
  • Communities – self-organized
  • Peer-based
  • Delegated, decentralized
  • Collaborative, agile

 

Quando è il momento di passare ad una nuova Leadership Toolbox? La nostra ricerca suggerisce che le scelte fondamentali per selezionare il modo corretto di operare dipendono dalla complessità delle sfide esterne e dalla distribuzione di conoscenza all’interno dell’organizzazione. In un ambiente stabile dove la conoscenza è concentrata, si può applicare una gestione basata sulle regole. In queste condizioni, i manager hanno il controllo. Possono perfezionare i processi decisionali e la pianificazione. Si muovo su una piattaforma stabile dove decidono, agiscono e controllano, a seconda delle situazioni da affrontare. Di contro, quando la conoscenza è distribuita e la complessità elevata, la gestione passa alla modalità basata sulla capacità, che consente una collaborazione ed una costruzione di rapporti associate con un profondo senso di scopo. Strutture complesse sono sostituite da comunità di lavoro auto-organizzate. Quindi, la progettazione di una Leadership Toolbox, con i relativi strumenti e pratiche di performance management, dipende dal contesto in cui opera l’organizzazione ed è determinato dalle sfide esterne e dalla distribuzione della conoscenza.

Il contesto delle capacità rappresenta una condizione sempre più comune per la gestione. Bassi costi di informazione e interazione hanno trasformato il modo di lavorare e le relazioni sociali. modelli di performance management tradizionali hanno bisogno di integrare il controllo verticale del manager con controllo orizzontale basato sui pari. Il performance management tradizionale è stato costruito intorno all’efficienza in un ambiente stabile con costi elevati di informazione e conoscenze concentrate in alto. Il modello basato sulle capacità si basa fondamentalmente su presupposti differenti. Si tratta di una gestione complementare, se non di una sostituzione della gestione basata su regole. Se è così, le pratiche di performance management devono essere riviste per includere la modalità basata sulle capacità.

Attraversare il Rubicone. Il performance management è diventata la chiave per la gestione della performance individuale ed aziendale. Poiché la natura del lavoro cambia e nuovi ambienti operativi emergono, le forme tradizionali di controllo e gestione della performance sono rese ridondanti. Con il Context Frame, Agility Insights offre un modello per operare le scelte alla base della progettazione delle pratiche di performance management richieste all’interno di un contesto specifico determinato dal nuovo ambiente di lavoro dinamico ed abilitante. Le organizzazioni che sono ad uno stadio più avanzato nella progettazione della Leadership Toolbox per una modalità operativa basata sulle capacità, riferiscono che non ha più senso tornare alle pratiche tradizionali. Hanno attraversato il Rubicone del performance management per abbracciare un approccio al performance management orientato alle persone – quella che possiamo definire come la people-centric way.

Lukas Michel è il fondatore e l’amministratore delegato di Agility Insights AG, Zurigo, Switzerland, società specializzata nel supportare CEO nella progettazione di sistemi di management. Con 30 anni di esperienza nella gestione di aziende a livello mondiale, ha pubblicato numerosi articoli e due libri bestseller THE PERFORMANCE TRIANGLE (2013) e MANAGEMENT DESIGN (2015). Lukas è membro dell’European Drucker Society e del Global Drucker Forum. michel@agilityinsights.com

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