Autore: Gary Cokins.

A tutt’oggi, uno dei misteri del business è come fanno i manager a sostenere affermazioni del tipo “L’ultimo trimestre è andato bene”. Viene naturale domandare “e tu come lo sai?” Le organizzazioni faticano a decifrare l’abbondanza dei dati che raccolgono, a convertirli in informazioni utili per capire, valutare e prendere decisioni. Spesso si cerca aiuto in data warehouse ed altri software in grado di macinare numeri su numeri. Ma queste tecnologie sono semplici palliativi o cure reali?

Quando un manager di un dipartimento afferma: “abbiamo fatto bene”, come può l’organizzazione rilevare se tutta l’organizzazione nel suo complesso ha tratto beneficio da questo “far bene” del dipartimento in questione?
Uno dei metodi che può utilizzare è perfezionare il sistema di misurazione adottato all’interno dell’organizzazione. A questo proposito può essere molto efficace l’adozione di metodologie pesate e bilanciate quali la Balanced Scorecard.

La Balanced Scorecard è un framework che permette di valutare le funzioni ed i processi più importanti per l’azienda. Come per un evento sportivo, la scorecard permette di descrivere rapidamente come una squadra si sta comportando nei fondamentali. Diversamente da un evento sportivo, una scorecard di misura della performance aziendale permette a manager ed operatori di compiere indagini più dettagliate alla ricerca di spiegazioni e risposte utili ai fini del business. Le misure della performance hanno misure all’interno di altre misure.

Gli output di un sistema di gestione dei costi basato sulle attività (ABC/M) possono essere considerati degli input significativi in un sistema bilanciato di misurazione. Tuttavia non bisogna confondere l’ABC/M con la misurazione della performance. Benché possa risultare molto rilevante per questo tipo di valutazioni, suggerendo e guidando azioni e decisioni, l’ABC/M non è un sistema di misurazione delle performance

Le scorecard contribuiscono a comunicare la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione, ad allineare tutte le risorse dell’organizzazione con la strategia ed a concentrarne gli sforzi sulla sua esecuzione. I dati ricavati dall’ABC/M, dal canto loro, possono arricchire il framework della scorecard con informazioni robuste e altamente affidabili.

Frustrazioni da esecuzione
Una delle maggiori frustrazioni per gli executive si genera quando realizzano di non riuscire ad ottenere che i collaboratori eseguano la strategia in modo corretto. Soprattutto quando sono necessari dei cambiamenti di rotta, gli executive si accorgono che i collaboratori spinti da un’inerzia infinita continuano ad agire come prima. Fallire nell’esecuzione di una buona strategia è ragione di enorme disappunto negli organi a cui è demandato il governo dell’organizzazione e chi ne subisce le conseguenze sono generalmente il CEO e la direzione.
La massiccia inerzia insita nelle misure esistenti in una organizzazione fa si che i collaboratori continuino a fare ciò che hanno sempre fatto ed un eventuale cambiamento richiesto dagli executive non venga recepito. Ovviamente sarebbe più importante concentrare risorse e sforzi sulla strategia piuttosto che cercare di fare meglio cose non prioritarie strategicamente. Ma, come si dice, si ottiene quello che si misura.
Un’altra spiegazione del perché il personale di una organizzazione non si adegua automaticamente ai cambiamenti richiesti dalla strategia può essere individuata nel fatto che oggi i collaboratori sono “lavoratori consapevoli”.
L’empowerment è un arma a doppio taglio. Significa infatti che i collaboratori possono scegliere non solo di fare quello che devono fare ma anche di respingere quello che credono di non dover fare a dispetto degli ordini che hanno ricevuto. Non a caso avviene che, quando i dirigenti annunciano qualche novità nella rota strategica da seguire, gli attuali knowledge worker si domandano: “Sono d’accordo? In caso contrario, proseguo a lavorare come ho fatto fino adesso”.
Per gli executive è come guidare un’autovettura con un gioco eccessivo nel volante: quando provano a sterzare a destra o a sinistra, la vettura risponde appena. Per dare più precisione alla sterzata si possono usare delle scorecard bilanciate. Come succede per una buona battuta nel golf o nel tennis, le scorecard sono quella sorta di accompagnamento del colpo, quel movimento, che distingue i novizi dai professionisti.

Lo scarso allineamento tra strategie e misure
Uno dei problemi delle organizzazioni odierne è la mancanza di allineamento tra le misure locali che un manager, una squadra, o un collaboratore può controllare ed influenzare ed il relativo risultato a livello complessivo dell’organizzazione. In molti casi, le misure che vengono effettuate tendono ad essere internamente “competitive”, sono misure che inducono comportamenti non desiderati di sub-ottimizzazione. Ancora peggio, per monitorare la performance dei collaboratori generalmente si utilizzano troppe misure. Dovrebbero invece essere selezionate le poche misure fondamentali che questi controllano e che sono significative per il collegamento con quelle a più alto livello. La figura 1 rivela come misure non funzionali creano comportamenti e risultati non desiderati.

Le nuove teorie nell’area della gestione della performance e nei sistemi di misurazione bilanciati della performance indicano come sia fondamentale collegare i comportamenti locali dei singoli collaboratori a quelli che sono gli obiettivi strategici che l’organizzazione intende perseguire. Due aspetti interessanti di queste nuove teorie sono:

1. una maggiore enfasi sulle misure non finanziarie, quali la soddisfazione del cliente, la propensione all’innovazione del personale
2. una maggiore attenzione verso misure a valore predittivo “leading process indicators” rispetto a misure a consuntivo che sono rilevate troppo tardi per poter essere utilizzate per agire e modificare il risultato “lagging results indicators”

In breve, la necessità di riformare il sistema di misurazione dell’organizzazione nasce dalla necessità degli executive di comunicare i cambiamenti strategici ed ottenere che le risorse dell’organizzazione siano perfettamente allineate per eseguire correttamente la strategia.
Per l’alta direzione gestire la performance esclusivamente attraverso indicatori economico finanziari di risultato è come spingere una fune: troppo difficile. Diventa fondamentale utilizzare anche misure non finanziarie, predittive della performance finanziaria futura.

Nella Balanced Scorecard, originariamente proposta da Robert S. Kaplan e David Norton nel 1992, si prendono in considerazione 4 prospettive:

La prospettiva economico finanziaria: risultati legati alla profittabilità ed al ritorno degli investimenti (o missione entro il budget per le organizzazione del settore pubblico)
La prospettiva del cliente: la soddisfazione del cliente e la risposta alle sue esigenze
La prospettiva dei processi interni: esecuzione efficiente ed efficace
La prospettiva della crescita e dell’apprendimento: misure che descrivono come sono gestiti i beni intangibili dell’organizzazione

Una scorecard bilanciata è un framework multi-dimensionale che collega obiettivi, iniziative e misure alla strategia dell’organizzazione. Le scorecard forniscono una vista complessiva delle performance di un’organizzazione integrando misure finanziarie con altri indicatori chiave della performance. Una volta selezionate le misure rilevanti, spesso chiamate indicatori chiave della performance (KPI), si assegna a ciascun KPI un target. Il valore corrente del KPI è misurato rispetto al target da raggiungere.

Il mantra per una scorecard bilanciata è la risposta a questa semplice domanda: “Come sto andando su ciò che è veramente importante per l’organizzazione?” Questa domanda dovrebbe idealmente trovare risposta a tutti i livelli dell’organizzazione: dai team operativi agli executive agli organi di governo.
La risposta è nei KPI e nei dati reali.

Focus sugli output
Uno dei modi principali attraverso cui un sistema ABC/M può migliorare la produttività, è la possibilità di fornire dati basati sui fatti. L’affidabilità dei dati di un sistema ABC/M può essere usata sia per valutare i progressi fatti che per fornire un supporto al processo decisionale. Nella forma più semplice, l’ABC/M rappresenta un insieme di dati che sono un mezzo per raggiungere un fine. L’ABC/M non dovrebbe essere considerato un programma di miglioramento, perché potrebbe essere percepito come una moda temporanea o il progetto del mese. In realtà, l’ABC/M semplicemente riflette l’aspetto economico di come un’organizzazione funziona ed impiega le sue risorse.
La maggior parte delle organizzazioni hanno una conoscenza estremamente limitata dei loro output – dove con output non intendo ovviamente le linee di prodotti e servizi che offrono ai loro clienti. Intendo che i lavoratori hanno una comprensione minima di quelli che sono gli “output”del loro lavoro interni all’organizzazione, come, ad esempio, conoscere quali sono il lavoro ed il costo necessario a generare:
– la registrazione di un nuovo account
– l’emissione di una fattura
– il rientro di un prodotto guasto
– l’acquisizione di un nuovo cliente
– il completamento di un report
– una telefonata di vendita

Queste non sono semplicemente le “attività lavorative” che le persone svolgono, ma sono anche le descrizioni dei risultati una volta che le attività sono state svolte: sono gli output del lavoro. I sistemi ABC/M permettono di identificare le spese per le risorse relative a tutti i differenti tipi di output. Molte persone sono più sensibili alla visibilità dei costi di output piuttosto che a quella relativa ai costi di processo, anche se entrambi sono rappresentazioni equivalenti dello stesso costo solamente riportato in modo differente. Quando il costo base relativo a vari output è riportato come tendenza, allora sia i manager che i collaboratori acquisiscono una maggiore conoscenza e consapevolezza. Possono fare dei confronti per vedere se le loro pratiche sono le migliori o le peggiori.

Collegamento a cascata delle misure
Si possono selezionare misure “locali” e collegarle a cascata a livelli sempre più bassi dell’organizzazione, e da queste si può monitorare che i risultati siano allineati con la strategia dell’organizzazione.
La Figura 2 illustra l’idea di avere più indicatori operativi a livello di team, misurati con una frequenza maggiore. Gli indicatori di risultato a più alto livello, misurati con frequenze minori, dovrebbero rispondere in modo sincronizzato se il grado di correlazione è ragionevole.

La figura 2 illustra anche che, quando gli executive vogliono modificare la strategia, possono 1) sostituire una o più misure tra quelle fondamentali con misure differenti più aderenti a rappresentare il cambiamento in atto, 2) effettuare un nuovo bilanciamento dei pesi assegnati alle misure. Ribilanciare i pesi modificando i coefficienti percentuale è come per un pilota di un aeroplano alterare leggermente l’inclinazione degli alettoni posti sulle ali per modificare leggermente la rotta dell’aeroplano. Mentre sostituire una vecchia misura con una nuova ha un impatto maggiore, è come fare virare l’aeroplano a destra o a sinistra.
La figura 3 costituisce un esempio di come un collaboratore può rendersi conto di come possa impattare su altri aspetti della performance dell’organizzazione e di come possa personalmente contribuire ad ottenere i risultati strategici prefissati e quindi al successo dell’organizzazione. Se il management è coraggioso, consentirà a tutte le persone del team di vedere come ciascuno stia contribuendo al successo comune.

ABC/M come fattore abilitante delle misure della performance
Attraverso dati, rilevanti e basati sui fatti, relativi ai costi, i manager ed i team possono vedere cose che prima risultavano nascoste – alcune delle quali potrebbero non risultare gradevoli. Ad esempio, possono sapere realmente se è stato assegnato ad un determinato cliente il vero costo quando se ne valuta il ritorno. Possono distinguere i prodotti, i servizi ed i clienti profittevoli da quelli non. Possono localizzare ed individuare la quantità ed il costo di capacità disponibili ma non utilizzate.
E’ importante gestire in modo responsabile i dati che emergono dall’uso dell’ABC/M. Spesso le organizzazioni sono sorprese quando realizzano la verità su come vengono realmente consumate le risorse dalla loro struttura dei costi. Lo scopo di usare un sistema ABC/M non è trovare un responsabile da punire. Piuttosto si può utilizzarlo per prendere decisioni migliori e trarne benefici impiegando i dati che fornisce come misure della performance. In modo analogo la scorecard non dovrebbe essere utilizzata solo come sistema di reporting. I componenti di un team dovrebbero essere tutti coinvolti nella selezione delle misure da utilizzare, alla ricerca di quelle più adeguate a rappresentare le relazioni causa effetto con le misure a più alto livello.

Nel contesto competitivo attuale, la strada del business non è più lunga e stretta come una volta, ma è ventosa, con curve e dossi che non danno molta visibilità e certezza nel futuro. Le organizzazioni debbono essere agili e trasformare continuamente la loro struttura dei costi e le loro attività lavorative. Questo è difficile quando manager e collaboratori non comprendono la strategia, la struttura dei costi e la valenza economica. E’ più facile per le organizzazioni trasformare se stesse quando il loro sistema di misurazione della performance, bilanciato e pesato, comunica la strategia a tutti i livelli e la collega ai comportamenti di tutto il personale. Lo scopo delle scorecard è quello di tradurre la strategia in un set di misure in grado di comunicare la vision della direzione a tutta l’organizzazione. In breve, se le misure non sono collegate alla strategia si avrà un disallineamento della struttura dei costi con la strategia.

Il valore dell’ABC/M associato alle scorecard
Alcune organizzazioni percepiscono l’ABC/M come un’altro mezzo per estrarre dati finanziari piuttosto che informazioni utili per la gestione di criticità. Inoltre, nel passato, un progetto ABC/M era visto solamente come un progetto e non come un sistema di reporting, affidabile e ripetibile. Come progetto, l’ABC/M aiutava a risolvere un problema e poi si concludevano. Per contro, l’introduzione delle scorecard ha reso essenziale il mantenimento ed il reporting regolare di informazioni. Combinando assieme sistemi ABC/M a bassa manutenzione e scorecard, l’ABC/M può assumere il ruolo significativo di sistema di alimentazione di dati all’interno del sistema di scorecard. Se misure efficaci della performance permettono di allineare i comportamenti delle persone con la strategia dell’organizzazione, l’ABC/M fornisce alcune informazioni significative per realizzare questo allineamento.

Gary Cokins, di SAS Institute, è un’autorità nel campo della gestione avanzata dei costi e dei sistemi di miglioramento della performance. E’ autore di diversi libri sull’activity-based cost and management (ABC/M) tra i quali ricordiamo l’ultimo: Activity-Based Cost Management: An Executives Guide (2002)

Questo contributo è stato originariamente pubblicato su DM Review ,e ripreso successivamente da Bettermanagement.com. La traduzione e la pubblicazione su Balanced Scorecard Review sono state autorizzate da SAS Institute che ringraziamo per la collaborazione.