Titolo completo: Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Results.
Autori: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Edizione: Harvard Business School Press
Anno: 2004

Traduzione: Mappe Strategiche. Come convertire i beni immateriali in risultati tangibili
Collana: General Management diretta da Alberto Bubbio
Edizione: ISEDI UTET Diffusione (2005)

Dall’inizio di gennaio è disponibile, solo nella versione originale in lingua inglese, il nuovo libro di Kaplan e Norton: “Strategy Maps”. Si tratta di un lavoro veramente ben fatto che si discosta dalle produzioni precedenti sia per l’impostazione che per l’abbondanza di schemi ed esempi a supporto della trattazione teorica.
Kaplan e Norton si confermano degli ottimi sarti confezionando concetti propri ed idee altrui in un libro ricco di intuizioni e di spunti di riflessione.

Il filo conduttore, esplicitato nel sottotitolo, è quello di descrivere come convertire gli asset intangibili di un’organizzazione in risultati tangibili per l’organizzazione.

Una delle idee più significative sulle quali riflettere è quella che il valore degli asset intangibili è contestuale ed è legato alla strategia dell’organizzazione.

Nella prefazione gli autori affermano che l’esecuzione della strategia ed il conseguente ottenimento dei risultati desiderati è dato dalla somma di tre componenti:

Risultati desiderati = Descrivere la strategia + Misurare la strategia + Gestire la strategia

La filosofia delle tre componenti, continuano gli autori, è semplice:
– non si può gestire (terza componente) ciò che non si può misurare (seconda componente)
– non si può misurare ciò che non si può descrivere (prima componente)

La terza componente è stato approfondito nel libro “Strategy-Focused Organization” (2000), la seconda nel libro “Balanced Scorecard” (1996). Con “Strategy Maps” gli autori si apprestano ad approfondire le tematiche legate alla prima componente.
“Strategy Maps” è un libro su come descrivere la strategia di una organizzazione.
Gli autori attingono a piene mani dal pensiero di Michael Porter, e non ne fanno mistero, le idee di fondo sulle quali impostare la propria costruzione, soprattutto dall’articolo “What is strategy” del 1996 di cui consiglio a tutti la lettura.
Kaplan e Norton sottolineano come “Strategy Maps” introduca tre nuovi contributi importanti per l’evoluzione della Balanced Scorecard:
– uno schema per descrivere i componenti di base di come il valore venga creato nella prospettiva dei processi interni ed in quella della crescita e dell’apprendimento
– i temi strategici, basati sui processi di creazione del valore, che articolano la dinamica della strategia
– un nuovo framework per descrivere, misurare ed allineare i tre asset intangibili nella prospettiva della crescita e dell’apprendimento: capitale umano, capitale informativo e capitale organizzativo
Gli schemi, i temi strategici e gli asset intangibili sono, per gli autori, i blocchi costituenti per comprendere ed eseguire la strategia

Vediamo come è strutturato il lavoro.
Il libro è piuttosto corposo essendo costituito da più di 450 pagine.
E’ suddiviso in 5 parti ciascuna costituita da 2 o più capitoli per un totale di 15 capitoli.
Parte I: panoramica
Parte II: i processi di creazione del valore
Parte III: gli asset intangibili
Parte IV: la costruzione della strategia e delle mappe strategiche
Parte V: i casi

La prima parte consta di due capitoli
Nel primo capitolo gli autori introducono l’argomento, sottolineano come le organizzazioni attuali devono far leva sui propri asset intangibili per creare valore duraturo e danno una prima importante definizione: le mappe strategiche sono lo strumento per descrivere come l’organizzazione crea valore.
Nel secondo capitolo Kaplan e Norton creano un link con i lavori precedenti e forniscono una grande panoramica sui temi trattati in seguito: gli asset intangibili, la creazione di valore nei processi interni, i temi strategici.
Interessanti sono le considerazioni iniziali sulle differenze tra la creazione di valore dagli asset intangibili e quella dagli asset fisici e finanziari. Infatti per gli asset intangibili valgono le seguenti considerazioni:
– La creazione di valore è indiretta
– Il valore è contestuale
– Il valore è potenziale
– Gli asset intangibili creano valore in bundle
Già la riflessione su questi concetti, secondo me, vale il costo del libro: un contributo importante per tutti coloro che si occupano della “contabilità” degli intangibili.

La seconda parte, formata da quattro capitoli, riguarda i processi di creazione del valore. Nella prospettiva dei processi interni sono stati identificati quattro gruppi di processi fondamentali:
– I processi di gestione operativa, sviluppati nel terzo capitolo
– I processi di gestione della relazione con il cliente, quarto capitolo
– I processi di innovazione, quinto capitolo
– I processi legati al sociale ed ai regolatori, sesto capitolo
Ciascuno di questi gruppi di processi viene analizzato nelle sue componenti e sviluppato a fondo nel relativo capitolo dove vengono evidenziati i collegamenti tra ciascuna componente, la proposta di valore al cliente ed i risultati finanziari che si desidera ottenere, nonché i link con i tre capitali intangibili. La costruzione è sempre rigorosamente logica ed evidenzia l’importanza di stabilire nessi di causa effetto tra i vari obiettivi strategici.

Nella terza parte del libro vengono approfondite le tematiche relative alla gestione degli asset intangibili a cui sono dedicati quattro capitoli.
Nel capitolo settimo si prende in considerazione come descrivere gli asset intangibili, come allineare ed integrare gli asset intangibili alla strategia e come misurare gli asset intangibili ed il loro allineamento. Qui viene introdotto un nuovo concetto molto importante, a mio parere, che è quello della readiness dell’organizzazione. Readiness è una di quelle parole intraducibili che possiamo rendere in italiano con la capacità e la prontezza con cui un’organizzazione è in grado di eseguire la strategia. Kaplan e Norton infatti definiscono la readiness come il limite entro il quale gli asset intangibili sono in grado di soddisfare le esigenze della strategia.
L’ottavo capitolo è dedicato all’allineamento ed alla readiness del capitale umano. In questo capitolo Kaplan e Norton danno indicazioni su come sviluppare una misura della readiness del capitale umano che rappresenti la disponibilità di personale dotato delle capacità, talento e conoscenze necessarie per realizzare i processi interni critici per il successo della strategia.
A questo scopo introducono la definizione di posizioni di lavoro strategiche (strategic job families).
Il nono capitolo è dedicato al capitale informativo che viene definito come il materiale grezzo per creare valore nella new economy. Il capitale dell’informazione viene strutturato in un portfolio composto da quattro categorie: le applicazioni di elaborazione delle transazioni, l’infrastruttura tecnologica, le applicazioni analitiche e le applicazioni di cambiamento. Anche qui gli autori si pongono l’obiettivo di come misurare la readiness. Purtroppo, in questa sezione, le indicazioni fornite sono tutto sommato vaghe. Sarebbe interessante capire quanto questa vaghezza sia più o meno voluta.
Infine nel capitolo decimo, l’ultimo della terza parte, viene analizzato il capitale organizzativo, quello che si può definire come il clima d’azione. Per gli autori il capitale organizzativo consta di quattro componenti: la cultura, la leadership, l’allineamento ed il lavoro di squadra.
La mappa strategica descrive i cambiamenti richiesti dalla strategia in termini di nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi clienti. Questi cambiamenti a loro volta portano ad identificare i nuovi comportamenti e valori che vengono richiesti alla forza lavoro. A questo proposito si definisce un’agenda del cambiamento, per quanto riguarda il capitale organizzativo, cioè l’insieme dei cambiamenti nel comportamento necessari per la creazione del valore e per l’esecuzione della strategia. Concetti estremamente interessanti che gli autori sviluppano in modo più approfondito di quelli relativi al capitale dell’informazione.

La quarta parte del libro è dedicata alla costruzione delle strategie e delle mappe strategiche.
Nel capitolo undicesimo vengono ripresi i tre modelli di leadership di mercato enunciati da Treacy e Wiersema: leader di costo, leader nella relazione con il cliente e leader di innovazione. Questi modelli già utilizzati nel libro precedente, vengono approfonditi alla luce di quanto enunciato relativamente ai processi interni nella seconda sezione di “Strategy Maps”. Inoltre viene qui aggiunto un ulteriore modello quello del leader di standard o “lock-in”. Soprattutto in questo capitolo è evidente l’influenza del pensiero di Porter, esplicitamente citato dagli autori all’inizio della loro dissertazione.
Il capitolo dodicesimo è intitolato “pianificare la campagna” e dovrebbe traghettarci da una rappresentazione statica della creazione del valore a quella che è la dinamica della creazione del valore, attraverso tre ingredienti:
– Quantificazione dei target
– Definizione degli orizzonti temporali
– Selezione delle iniziative
Ho usato il condizionale in quanto la trattazione è piuttosto breve per un argomento così importante e molti concetti sono solo abbozzati. Consideriamolo come il punto di partenza per un prossimo eventuale libro, o materia dove gli autori preferiscono concedersi tramite un rapporto consulenziale.

Ogni capitolo delle sezioni precedenti riserva alla fine della trattazione lo spazio per l’illustrazione di case study relativi all’argomento trattato.
La quinta sezione del libro è dedicata esclusivamente a case study:
– nel settore privato (capitolo tredicesimo) con i casi di Northwestern Mutual, Volvofinans, Media General
– nel settore pubblico (capitolo quattordicesimo) con i casi di Royal Canadian Mounted Police, Economic Development Administration (EDA del US Department of Commerce, United Kindom Ministry of Defence e Fulton County School System
– nel settore no-prifit (capitolo quindicesimo) con Boston Lyric Opera e Teach forAmerica

Il libro è chiaro, comprensibile, ben strutturato, ricco di schemi, esempi e case study. Una fonte di ispirazione per approfondire e discutere gli argomenti legati alla gestione strategica della performance. Alcuni temi sono trattati in maniera più approfondita, altri, necessariamente in maniera più superficiale. Il maggiore appunto che posso fare è sul capitolo dodicesimo che a mio parere segue un’impostazione non pienamente condivisibile o meglio non generalizzabile, ma il giudizio complessivo resta più che positivo. Chi pensava che la Balanced Scorecard e più in generale la gestione strategica della performance fossero la moda manageriale del momento, leggendo questo libro, avrà un’ulteriore opportunità per ricredersi. La Balanced Scorecard è viva, cresce ed apprezzata come non mai.
Un acquisto senz’altro consigliato a tutti coloro che hanno a cuore l’evoluzione della Balanced Scorecard.

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