Stiamo vivendo gli inizi di una trasformazione digitale epocale, ancora difficile da decifrare. Siamo certi che le cose cambieranno, intuiamo possibili direzioni, ma non sappiamo dove andremo a finire. L’incertezza è una compagna costante del nostro divenire. I pessimisti intravedono un futuro apocalittico, gli ottimisti una grande prosperità. Ci sono enormi potenzialità andrebbero governate e sfruttate per il bene comune ed enormi problemi andrebbero affrontati e gestiti per il bene comune. Alcuni passi positivi significativi sono stati fatti, ma manca una visione complessiva ed una governance efficace. A tutti i livelli, si parla di rete, ma, di fatto, continua a prevalere il campanile.

In questo contesto è molto difficile per il singolo imprenditore individuare con chiarezza come muoversi, come riposizionare la propria azienda e la propria offerta, come adeguare il proprio sistema produttivo e la propria organizzazione.

Il rischio concreto è di focalizzarsi esclusivamente sul tema della produttività perdendo di vista un tema ancora più importante e prioritario: quello della creazione di valore.

Se non raggiungiamo determinati livelli di produttività rischiamo di rendere la nostra offerta poco competitiva, ma se la nostra offerta non ha più le caratteristiche che la rendono attraente, rischiamo di chiudere l’azienda

Concentrarsi sulla produttività è concettualmente più facile. È un terreno che si conosce, lo sguardo è orientato verso l’interno, risultati positivi possono essere colti in tempi più brevi e sono più facilmente quantificabili, i sistemi di incentivazione governativa all’innovazione tecnologica del sistema produttivo (super e iper-ammortamento) sono decisamente allettanti. Ma è verso l’esterno che si gioca la vera partita per la sopravvivenza e la prosperità dell’azienda, soprattutto quando il contesto in cui si opera è costantemente volatile, incerto, complesso ed ambiguo (in gergo V.U.C.A., usando un’espressione mutuata dal vocabolario militare americano). Sembrerebbe un paradosso, ma quando l’ambiente in cui si opera è così mutevole, decidere di navigare a vista può dimostrarsi la cosa peggiore da fare. Molto più saggio è compiere una approfondita analisi del contesto, anche e soprattutto al di fuori del proprio settore, e, alla luce di questa analisi, avviare un processo strutturato di revisione della propria strategia.

In merito all’analisi, il mio suggerimento è quello di farsi innanzitutto un quadro generale della situazione. Alcuni tra i temi che a mio parere meritano di essere approfonditi in questa fase sono:

  • cogliere le macro tendenze (accesso vs possesso, sviluppo esponenziale vs sviluppo organico, creazione di ecosistemi misti, cognitivizzazione delle cose, etc.) e valutare se e come tali tendenze possono impattare sul nostro business
  • aggiornarsi sulle tecnologie emergenti ed abilitanti
  • capire in quali direzioni si stanno muovendo i grandi player del digitale (Amazon, Google, Apple, Microsoft, Facebook, tanto per fare qualche nome): sono neutrali rispetto al nostro business, costituiscono un’opportunità o una minaccia?
  • approfondire la conoscenza dei mutamenti socio economici in atto (globalizzazione, finanzializzazione, incremento delle diseguaglianze, etc.) per capire quale impatto possono avere sul nostro business
  • valutare le iniziative messe in atto dai vari governi a supporto della trasformazione digitale e dell’innovazione tecnologica
  • analizzare i settori dove l’impatto dell’innovazione sta facendo sentire maggiormente i propri effetti (agricoltura, sanità, media, etc.) per valutare se possono costituire una fonte di ispirazione per rinnovare il proprio business

Il passo successivo è quello di focalizzare maggiormente l’analisi nel proprio ecosistema di business. In questa seconda fase dell’analisi sarebbe opportuno:

  • individuare le caratteristiche che dovranno possedere i prodotti ed i servizi offerti per mantenere o aumentare la propria attrattività nel futuro
  • valutare eventuali partnership
  • sondare nuovi canali e nuove modalità di promozione e vendita
  • identificare possibili, ed un tempo inaspettate, minacce ed opportunità
  • prendere in considerazione nuovi spazi mercato precedentemente inesplorati
  • selezionare le tecnologie più interessanti che potrebbero essere introdotte nei prodotti/servizi e nella catena del valore

L’analisi ci fornisce gli elementi per delineare una visione del futuro aziendale: disegnare alcuni possibili scenari futuri e prospettare in ciascun scenario un riposizionamento aziendale da conseguire in un arco di tempo determinato.

Nella figura seguente è illustrato il processo strategico da seguire per finalizzare la propria strategia.

Il suggerimento è di seguire un metodo iterativo che porti ad una proposta strategica, chiara, coerente e sostenibile:

  • dal riposizionamento alla customer experience: che cosa si desidera offrire ai propri clienti
  • dalla customer experience al manufacturing: come adeguare il processo produttivo e l’intera catena del valore
  • dal manufacturing alla readiness dell’infrastruttura: attraverso la valutazione delle capacità dell’azienda di fare fronte ai cambiamenti richiesti dalla strategia (risorse per gli investimenti, competenze, cultura aziendale, clima di azione)

Se l’infrastruttura aziendale non è pronta a sostenere nel tempo i cambiamenti richiesti dalla strategia si ridefinisce il posizionamento auspicato e si ripetono i passaggi fino a intravedere un equilibrio realistico tra quello che si vorrebbe fare e quello che potenzialmente è possibile fare.

Ovviamente, una volta elaborata, la strategia deve essere tradotta in piani operativi implementata ed eseguita. Prossimamente vedremo come rimodellare la gestione strategica per renderla più adeguata ai cambiamenti in atto.

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