Avere un approccio olistico alla performance è ciò che sostiene ISPI (International Society for Performance Improvement) nei suoi 10 standard internazionali. In questo articolo, vi mostrerò come – applicando un metodo efficace per concentrarsi su una visione olistica della performance – è possibile ottenere risultati sostenibili e di impatto.

Se desiderate rinnovare la funzione risorse umane (HR), ed elaborare una strategia efficace per l’apprendimento ed il loro sviluppo (L&D = Learning  and Development), questo approccio è fondamentale.

Il panorama della performance sta cambiando così velocemente che è quasi impossibile tenere il passo con i nuovi modelli e le teorie che continuamente emergono. Lavorando per anni con alcuni clienti, ho trovato che un approccio olistico per HR e L&D in ultima analisi, funziona meglio.

Cosa significa approccio olistico alla performance?

Un approccio olistico alla performance  segue 4 principi ed una pratica sviluppata in tre punti. Questo approccio lo considero una sorta di  “back-to-basics” (ritorno ai fondamentali) e può essere usato per rinnovare e riposizionare sia la funzione HR, sia la strategia di sviluppo delle risorse, sia i modelli di coinvolgimento.

Quindi?

La premessa fondamentale è che la performance accade in un sistema e, di conseguenza,  pensare in modo sistemico può assicurare il migliore impatto sul business e contribuire più efficacemente a conseguire risultati sostenibili. Tale premessa si basa su una metodologia consolidata nel corso degli ultimi 60 anni da ISPI e denominata Human Performance Technology (HPT). Potete utilizzare i quattro principi (i primi quattro standard di ISPI) riportati di seguito, come una guida per consolidare i fondamentali ed ottenere i risultati desiderati per la vostra organizzazione:

  • Focus sui risultati: questo ci ricorda di concentrarsi sui risultati e gli esiti (standard 1).
  • Pensiero sistemico e sistematico: questo ci ricorda di usare un approccio olistico (Standard 2).
  • Aggiungere valore: questo ci ricorda di usare l’esperienza per creare valore (Standard 3).
  • Coinvolgere in Partnership: questo ci ricorda di collaborare con le parti interessate per ottenere risultati sostenibili (Standard 4).

E la pratica?

I tre punti attraverso i quali è sviluppata la pratica rappresentano il pensiero sistemico in azione. In precedenza ho detto che la performance si compie in un sistema, e questo sistema è condizionato da fattori che impattano sull’organizzazione, da fattori che impattano sull’operatività, da fattori che impattano sulle persone. Quando vi è un gap in una qualsiasi di queste sfere, il disallineamento avrà un impatto negativo sulla performance complessiva. Alcuni fattori impattanti sono esemplificati di seguito

  • Posto di lavoro (workplace) = tra i fattori che impattano sull’organizzazione sono inclusi: la scarsa comunicazione e un flusso informativo frammentario, la mancanza di cultura della performance e pratiche di leadership inefficaci.
  • Lavoro (work) = tra i fattori che impattano sull’operatività sono inclusi: procedure obsolete, mancanza di procedure operative standard, catene di valore male interpretate e sistemi inefficaci e obsoleti.
  • Lavoratori (worker) = tra i fattori che impattano sulle persone sono inclusi: una mancanza di conoscenza o di abilità e una mancanza di motivazione alla performance.

Ponetevi queste quattro domande:

Gli indicatori di performance di seguito illustrati sono di vitale importanza per il successo di un approccio “back-to-basics”:

  • Cultura della performance: i manager creano e praticano una cultura della performance orientata al coinvolgimento dei collaboratori e al conseguimento dei risultati?
  • Pratiche di leadership: i manager danno il buon esempio, sono visibili ed accessibili ai dipendenti?
  • Comunicazione: sono prontamente disponibili tutte le informazioni necessarie per pianificare, eseguire e valutare la performance? Sono messe a disposizione di tutti le persone ai differenti livelli organizzativi?
  • Flusso di informazioni: i dipendenti ricevono tutte le informazioni necessarie per perseguire con successo i risultati di performance attesi (questo è spesso il più grande ostacolo alla performance olistica)?

La ricerca internazionale indica che il disallineamento di questi indicatori è prevalente nei luoghi di lavoro e spesso risulta essere la causa principale di scarso rendimento organizzativo.

Nel film “Spotlight”, un giornalista investigativo dice al suo team: “Non seguite le persone, seguite il sistema.” Penso che questo approccio sia applicabile anche nel nostro campo. Spesso vogliamo cambiare le performance delle persone prima di risolvere i disallineamenti organizzativi ed operativi. Ma forse il posto migliore per iniziare un cambiamento è nella funzione HR rinnovando la strategia delle risorse umane, allineandola ad un approccio olistico.

Perché è così importante per HR e L&D?

Seguire i quattro principi e concentrarsi sui tre punti della pratica consente di perseguire un approccio “back-to-basics” dove sia il business, sia la funzione risorse umane vedono la performance in modo olistico. Questo è un punto di partenza ideale per riposizionare la funzione risorse umane e ridefinire le strategie di apprendimento e sviluppo per una collaborazione più stretta e fattiva con il business.

Una serie di checklist che ogni HR manager dovrebbe utilizzare:

Per iniziare il riallineamento vi suggerisco di usare le checklist illustrate di seguito.

Checklist per il livello di impatto organizzativo:

  • Riposizionare e aggiornare le strategie complessive HR e L&D per concentrarsi sulle performance olistica.
  • Progettare un modello orientato ai risultati, e basato sul valore, allineato con questa nuova strategia.
  • Aggiornare e /o ri-progettare la vostra strategia collaborazione e supporto al business.

Checklist per il livello di impatto operativo:

  • Riposizionare e aggiornare i vostri piani operativi e di partnership con il business.
  • Riprogettare il modello operativo di gestione della performance e dei risultati.
  • Sviluppare un processo operativo per definire in maniera olistica l’architettura della performance.
  • Progettare un’architettura delle competenze in linea con il vostro coinvolgimento e il modello di operativo di gestione della performance.

Checklist  per il livello di impatto sulle persone:

  • Definire la competenza “Performance Improvement” e ciò che la caratterizza.
  • Creare e implementare un processo olistico per gestire performance, competenza e cambiamento.
  • Progettare piani di sviluppo relativi al miglioramento della performance allineati con le competenze desiderate.
  • Allineare il sistema di valutazione ed incentivazione della performance con l’approccio olistico alla performance.

Come iniziare?

Qui di seguito è illustrato uno schema utilizzabile per la pianificazione e l’attuazione di questo nuovo approccio alla performance olistica.

Belia Nel, fondatrice e CEO di Improvid Performance Specialists, ha un’esperienza ventennale nella formazione dirigenziale, nello sviluppo delle risorse umane e nella gestione della performance. Per maggiori informazioni potete visitare il sito http://www.improvid.co.za/site/

Belia può essere contattata all’indirizzo belia@Improvid.co.za

Articolo postato il 15 febbraio 2017 sul blog  Improvidblog , tradotto e ripubblicato con l’autorizzazione dell’autore